کار گروهی چگونه شکل می گیرد؟ یک مطالعه جهانی اخیر در ارتباط با مشارکت مؤسسه تحقیقاتی ADP نشان داد که اگر رهبری سازمان، کارمندان خود را جزئی از یک تیم (یا حتی بیشتر از آن) بدانند، احتمالاً احساس درگیری آن‌ها با کار دوبرابر خواهد شد.
علاوه بر این، کشورهایی مانند هند یا عربستان سعودی که تعداد کارگران بیشتری دارند و آن‌ها را جزئی از تیم خود می‌دانند، میزان مشارکت فراوان‌تری را نیز گزارش می‌دهند. باید بدانید که میزان درگیری با تیم‌بودن در ارتباط است.

اما تحقیقاتی که ما به نمایندگی از Oracle و Engage for Success انجام داده‌ایم (گروهی بریتانیایی که به دنبال بهبود میزان و کیفیت تعامل در اماکن کار هستند) نشان می‌دهد که بسیاری از تیم‌ها ممکن است کمتر از آنچه ظاهر می‌شوند، درگیر باشند.
طی دوره‌ای سه‌ساله، ما با رهبران تیم مصاحبه کردیم، گروه‌های متمرکزی ایجاد کردیم، جلساتی تشکیل دادیم و معیارهای نامزدی را در ۴۱ کار گروهی که در نه گروه صنعتی، ازجمله حمل‌و‌نقل، دولت، مراقبت‌های بهداشتی، آب و برق، مواد شیمیایی، فناوری و غیرانتفاعی قرار داشتند، دسته بندی نمودیم.
تحقیقات ما (در این مطالعه و سایر مطالعات) نشان می‌دهد که یک‌سوم تیم‌های فروش در گروهی قرار می‌گیرند که ما آن را شبه درگیر می‌نامیم. این تیم‌ها هم در زمینه نقشه برداری و هم در زمینه مدیریت نامزد شده بودند: کارمندان غالباً از شغل خود رضایت دارند، به شرکت متعهد هستند، خوشحال هستند و محیط کار را به دیگران نیز توصیه می‌کنند.
اما وقتی با دقت بیشتری نگاه کردیم، فهمیدیم که آن‌ها علائم عمیق‌تری ازجمله ناسازگاری با همکاران و تقلب در مقابل مدیران را نیز بروز می‌دهند.
چرا قطع ارتباط؟
این تیم‌ها متشکل از افرادی هستند که ممکن است در بستر فردی به‌شدت مشغول بوده و مشتاق ادامه حرفه خود باشند؛ اما فقط در تیم‌های خود سرمایه‌گذاری نمی‌کنند. درک آنچه واقعاً اتفاق می‌افتد می‌تواند به مدیران و رهبری کمک کند تا مسائل به‌ظاهر تحمل‌ناپذیر را پیدا کنند. در مقابل این سه نشانه هوشیار باشید:

نبود کار گروهی

تیمی از متخصصان مراقبت‌های بهداشتی را که در بخش مراقبت از زوال عقل درباره آن‌ها مطالعه کرده‌ایم، در نظر بگیرید. آن‌ها نمرات تعامل بسیار خوبی داشتند و سرمربی تیم اخیراً جایزه رهبری کسب کرده بود. پرستاران و کارکنان گزارش دادند که آن‌ها به‌جای داشتن پول یا جایگاه، از انگیزه قوی احساسی برخوردار هستند. روشن بود که به هر حال به ارائه بهترین خدمات درمانی برای بیماران خود متعهد بودند.
با وجود این، همه‌چیز عالی نبود. در واقع پرستارها مهره سوخته بودند. یکی می‌گفت در اواخر روز کاری آن‌قدر ازنظر جسمی و عاطفی خسته می‌شود که حتی نمی‌تواند لبخندی برای فرزندانش داشته باشد.
برخی از کارها به پایان نرسیده است: این پرستاران با وجود مراقبت از بیماران خود، توجه چندانی به وظایف تیمی، مثلاً کمک به آماده‌سازی بخش برای وعده‌های غذایی، نداشتند. همچنین مشاهده کردیم در کارهایی مثل تغییر ملحفه تخت بیمار، تمایلی به همکاری با یکدیگر نشان نمی‌دهند.
مدیریت بخش از این مشکلات بی‌اطلاع بود؛ زیرا آن‌ها فقط روی کاندیدای موفق که در رأس بودند، متمرکز شده بودند و هیچ یک از آن‌ها ارزیابی عملکرد تیمی را مورد توجه قرار ندادند. برای جلوگیری از این کوتاه نظری و اصلاح آن، رهبران باید برای موفقیت تیم معیارهایی بسازند و در شرح وظایف فردی، صریحاً وظایف تیم را ذکر کنند.
آن‌ها می‌توانند کار گروهی را با تجلیل از اقدامات کوچک و جزئی تشویق کنند؛ برای مثال، به‌صورت خودجوش قدمی برای کمک به تغییر در تختخواب بیمار یا ابتکاری برای بهبود چگونگی بازخورد بستگان داشته باشند. سران تیم در کار گروهی موفق  می‌توانند در جلسات درباره این اعمال صحبت کنند تا همه بتوانند همکاری درست را تشخیص دهند.
مدیریت همچنین می‌تواند اعضای تیم را ترغیب کند که از طریق برنامه‌های تقدیر از همکاران، به دیگران کمک کنند؛ مانند دیواری که کارمندان هنگام احساس حمایت از همکاران خود، پیام‌های تشکرآمیز ساده‌ای را برای آن‌ها روی دیوار بنویسند.

نقش سیستم 

هنگامی که شرکت فقط عملکرد را در جایگاه فردی اندازه‌گیری می‌کند، اعضای تیم می‌توانند راه‌های آگاهانه‌تری برای دستیابی به منافع شخصی با هزینه بهره‌وری کامل کار گروهی پیدا کنند.
ممکن است به‌جای اینکه کارهای بیشتری انجام دهند، بار کاری خود را برای پرکردن وقت بیشتر زیاد کنند، کارها را براساس آنچه از انجام آن لذت می‌برند گلچین کنند یا خود را برای گفت‌وگوها یا جلسات با مدیریت برای دفاع از منافع خود حاضر کنند.
این رفتار جالب توجه است: طولی نمی‌کشد که استخدام‌شوندگان جدید، شور و شوق خود را برای همکاری از دست می‌دهند، وقتی می‌بینند که سیستتنها به خودپرستی پاداش می‌دهد.
تیمی که در صنعت مواد شیمیایی مطالعه کردیم، فوق‌العاده کار کرد تا کار شش‌ساعته خود را در چهار ساعت انجام دهد. آن‌
ها بسیار مولد به نظر می‌رسیدند تا اینکه فهمیدیم قصد داشته‌اند دو ساعت دیگر را برای «وقت‌گذرانی و نوشیدن چای» بگذرانند.برای تغییر رفتارهای تیم در کار گروهی ، مجدداً اهداف و معیارها را در سطح فردی و تیمی تعیین کنید و صریحاً به پاداش کار تیم و بازده تیم بپردازید. مدیران باید با تیم‌های خود همکاری کنند تا احساس ارزش‌ها و هدف مشترک را به دست بیاورند. آن‌ها همچنین می‌توانند برای ترغیب هم‌تیمی‌های خود برای توسعه پاسخ‌گویی جمعی، پاسخ‌گوی معیارهای خاص باشند.

فقط مدیریت‌کردن در کار گروهی

سرانجام، برخی از اعضای تیم شبه‌درگیر، برداشت دیگران را درباره واقعیت عملکرد کار خود، با یکدیگر ارزیابی می‌کنند.
رهبران تیم اغلب سرمشق ها را به عنوان الگویی در نظر می گیرند: اگر به نظر می رسد کارمندی به جای کار درست و در دسترس بودن برای تیم خود، سعی در خودشیرینی کردن برای مدیریت ارشد را دارد،اعضای تیم نیز مانند آینه ای تمامی رفتار او را بازتاب می کنند بیشتر نگران مدیریت کارهای خودشان می شوند.
مدیران رهبران تیم باید از رهبران بخواهند که وقت خود را با تیم خود بگذرانند تا بتوانند آنچه را در خط مقدم اتفاق می‌افتد درک کنند. آن‌ها باید اعضای تیم را تشویق کنند که به‌جای ارتقای انفرادی خود، آنچه را از نگاه تیم «خوب به نظر می‌رسد» تشویق کنند.
یکی از رهبران تیمی که ما درباره آن مطالعه دادیم، یک تابلو را در راهرو خارج از دفاتر نگه داشت تا اعضای تیم، روزانه درباره احساسات یا ناامیدی‌های خود اظهارنظر کنند. این موضوع به آن‌ها اجازه می‌داد که وضعیت روزمره تیم را حس کنند.
همچنین به کل تیم اجازه داد که درباره فعالیت‌هایی که به‌خوبی پیش رفته‌اند و مواردی که می‌تواند در هر جلسه تیمی بهبود یابد، صحبت کنند. درنتیجه، آن‌ها احساس خوبی درباره عملکرد تیمی در کار گروهی ایجاد کردند. سرانجام، معرفی فعالیت‌های اجتماعی همچنین می‌تواند باعث ایجاد روابط اجتماعی تیمی و احساس مسئولیت مشترک شود.