رضایت کاری چگونه به دست می آید؟ مراجعه‌کننده من، مگان با چالش مهم مشتری در شرکتش مواجه بود. او و رئیس دپارتمانش جلسه‌ برگزار کردند تا برای حل این مسئله استراتژی‌هایی را طراحی کنند. به‌محض‌اینکه آنها ترسیم یک نقشه بلندپروازانه را تمام کردند، همکارش گفت: «ما باید مراقب نحوه‌ ارتباط این کار با تیم خود باشیم.
از آنها خواستیم تا کارهای بیشتری انجام دهند. همه از این موضوع ناراضی خواهند بود». امتیاز تعامل شرکت در اوایل همان سال گرفته شده‌بود و همکارش می‌ترسید که این تغییر باعث بدترشدن امور شود.

اگرچه مگان در طول جلسه خونسردی خودش را حفظ کرد، کمی بعد سر من خالی کرد. او گفت: «من در اینجا سعی می‌کنم به شرایط بحرانی کمک کنم و او از من می‌خواد که نگران راضی بودن افراد نباشم؟»
سوال مگان دوراهی را ایجاد کرد که برای اکثر مدیران مشترک است. کارکنان ارشد اغلب قدرت تصمیم‌گیری دارند که تاحدزیادی بر رضایت کاری و تجربه کار جمعی افراد زیردست‌شان تاثیر می‌گذارد، اما هم‌زمان آنها از این افراد عبور می‌کنند. تاحدزیادی به این خاطر است که (همانطوری‌که کارمندان در سازمان‌شان ترفیع می‌گیرند) مسئولیتشان از بررسی اینکه چطور تیم‌شان درباره‌ شکل‌گیری اخلاق سازمانی فکر می‌کند، تغییر می‌کند.
در این مقاله ایران مدیر این موضوع را بررسی می کنیم که انجام دادن کاری که برای شرکت درست است و انجام دادن کاری که کارمندان را شادترین افراد در سازمان می‌کند همیشه ناسازگار یا متناقض نیست.
این تناقض ظاهراً انتخاب‌های واضح را مشکل می‌سازد. ایده عمومی این است که افراد در بالا اغلب درباره نحوه احساس افراد زیردست اغراق می‌کنند. برای‌ مثال، جمله کسی رضایت کاری ندارد احتمالاً درست نیست. پیچیدگی بیشتر این موضوع زمانی است که ـ بررسی‌های تعامل کارمندان بازخورد را در دسته‌های بزرگ جمع‌آوری می‌کند و آن را برای مدیران تبدیل به چالشی می‌کند تا داده‌های درست را در تصمیم‌شان درنظربگیرند.
در نتیجه، بسیاری از رهبری سازمان‌ها ترس این را دارند که در نگاه دیگران به‌عنوان فردی سرد یا بی‌توجه دیده شوند. هنگامی که ترس غلبه می‌کند، آنها بیش‌ازحد حساس می‌شوند و به تدریج نارضایتی دیگران را تبدیل به مقوله شخصی می‌کنند.
برای گذر از این ترس و تبدیل شدن به رهبری بهتر، افراد در قدرت باید تعادلی بین تصمیم‌گیری برقرار کنند که خیر بیشتری برای سازمان دارد درحالی‌که هم‌چنان باید بجا و درست نگران سلامت هیجانی افراد زیردستشان باشند. در تجربه مشاورم با مدیران درخصوص چگونگی یافتن این تعادل، متوجه شده‌ام که ایجاد تغییرهای زیر در طرز فکر بسیار مهم است.

از شادی فردی تا هدف جمعی و رضایت کاری

بسیاری از رهبران زمانی‌که متوجه می‌شوند افراد سازمان‌شان ناراحت و ناراضی هستند این مسئله را شخصی می‌کنند. آنها فراموش می‌کنند که سرپرستان و مدیران میانی تاثیر مستقیم‌تری بر عواملی دارند که روی رضایت کارمندان تاثیر می‌گذارد و آنها بهترین تجهیزات برای پرداختن به این مسئله هستند.
همانطوری‌که رهبران ارتقا می‌یابند و از این مسئولیت‌ها رها می‌شوند، با استفاده از قدرتشان برای معنا بخشیدن عمیق‌تر در سراسر دپارتمان‌شان می‌توانند بزرگترین کمک را به کارکنان بکنند. پژوهش‌های زیادی نشان می‌دهد هنگامی‌که افراد می‌توانند هدف سازمان‌شان را با هدف شخصی‌شان گره بزنند، احساس رضایت و تعامل بیشتری با سازمان پیدا خواهندکرد.
رهبران ارشد در موقعیت منحصربه‌فردی هستند که به آنها کمک می‌کند تا این کار را انجام دهند (یعنی افراد سازمانشان را خوشحالتر کنند).
مدیرعامل مایکروسافت، ساتیا نادلا نمونه‌ از این افراد است. او و تیم رهبریش در گفتگو صمیمی که داشتند که درباره‌ این مسئله صحبت کردند که در کارشان می‌خواهند به چه چیزی برسند.
هدف این گفتگو این بود تا به آنها کمک کند تا بفهمند چطور پلتفرم مایکروسافت می‌توانست به آنها کمک کند تا معنادار بودن را در سازمان محقق کنند. مدیر ارشد شرکت، کاتلین هوگان به من می‌گفت:
«توانایی پیوند اهدافمان به ماموریت، ما را پایدار نگه می‌دارد. هنگامی‌که شما روی چیزی زوم می‌کنید (یعنی بیشتر بهش توجه می‌کنید) و می‌بینید که چگونه در حال ایجاد تفاوت هستیم، این کار باعث می‌شود تا در مقابل چالش‌های هرروزه پرانرژی و سرحال باشید. درحالی‌که استراتژی رشد خواهد کرد،
فرهنگ و معنادار بودن برنامه‌های شما باید ماندگار باشد. فرهنگ که با ماموریت هدف‌محور همراه شده‌ است به کارمندان اجازه می‌دهد تا از پلتفرم شرکتشان برای تحقق آرزوها و اشتیاق‌شان استفاده کنند.
مایکروسافت با مهیاکردن ۱۸۰۰۰ رهبر با ابزارها و فرایندها برای درگیری آنها در رهبری این کار را در اولویت خود قرار داده است.

از تعامل تا مالکیت و رضایت کاری

بسیاری از شرکت‌ها برای اینکه نشان دهند به کارمندانشان توجه دارند به کارهایی ازقبیل ناهار رایگان، مراکز تناسب اندام در محل و مراکز مراقبت روزانه یا اتاق‌های مراقبه متوسل شده‌اند. درحالی‌که برخی از این مزیت‌ها قطعاً به تجربه کارمندان کمک می‌کند. این کارها در ارتقای سطح تعامل کارمندان و شادی آنان کم و ناچیز است.
به جای تکیه بر مزایای شغلی، رهبران ارشد باید ایجاد فضای کاری فراگیر و جامع را در اولویت خود قرار دهند که در این محیط‌ها به همه افراد فرصت داده شود تا با تمام توان خود مشارکت کنند. تضمین اینکه سیستم‌های حکمرانی به کارمندان اجازه می‌دهد تا مشکلات را حل کنند اولین قدم در این مسیر می‌باشد.
وقتی‌که فرد قادر می‌شود تا در تصمیم‌گیری‌ها مشارکت کند که مستقیماً روی کارشان تاثیر می‌گذارد، حس مالکیت و به تناسب آن حس تعاملشان افزایش می‌یابد.
حال مثالی از یکی از سازمان‌هایی که در آن کار کرده‌ام برایتان می زنم. ارزیابی گسترده از شرکتی نشان داد که اکثریت کارمندانشان احساس مبهم، بی‌اهمیتی و بدبینی نسبت به کارشان داشتند. به دیگر سخن رضایت کاری در کار نیست. رهبر ارشدی که من با او مشاوره می‌کردم راه‌حلی پیشنهاد داد. او خواست تا یکسری جلسات تالار شهری همراه با ناهار را ترتیب بدهیم تا نیروی‌کارش مجدد انرژی بگیرند.
درعین‌حال، من به او هشدار دادم که ممکن است طرح او شکست بخورد. کارمندان او نیاز به شنیدن سخنرانی انگیزشی نداشتند. آنها به تیم رهبری او نیاز داشتند تا ابتکارات مهم را هماهنگ کند و پیام‌های پایداری ارائه دهد. به‌منظور تحقق این هدف، او باید مدیریت خرد را متوقف می‌کرد و اختیار بیشتری به زیردستان خود می‌داد.
به‌جای متوسل شدن به راه‌حل سریع و ابتدایی، او کاری را انجام داد که صرفاً رهبران ارشد دارای قدرت انجام می‌دهند ـ او سازمان را برای بهبود تجربیات و عملکرد و بهبود اوضاع کارکنانش تغییر شکل داد. او «جلسات های زنده » تشکیل‌شده از سوی مدیران میانی را ایجاد کرد که در این جلسات کارمندان توانستند به توضیح مشکلات واقعی بپردازند و شیوه‌های حل آن را به صورت طوفان مغزی مطرح کنند.
سپس، او سیستم‌های حکمرانی یا نظارت را مجدد بازبینی و بررسی کرد. فرایندهای تصمیم‌گیری به قسمت‌های پایین‌تر سازمان نیز کشیده شد و سرپرستان مجهز به منابعی شدند که برای انجام راه‌حل‌ها بدان نیاز داشتند. درنهایت، او گروه‌های پنل مشتری ایجاد کرد که به کارمندان اجازه می‌داد تا موفقیت‌ها و شکست‌ها در بازارهای معین‌شان را بشنوند.
این کار به‌طرزچشمگیری کمک کرد تا حس غرور و مالکیت شخصی را در سراسر واحدش بازیابی کند و رضایت کاری شکل بگبرد.

از قابلیت ترفیع تا قابلیت دیده‌شدن و رضایت کاری

کار بی ثمر یا احساس اینکه شما فقط در یک جایی هستید، منشأ مهم نارضایتی کارمندان محسوب می‌شود. هنگامی که افراد احساس می‌کنند که شغل‌شان یکنواخت شده‌است، اغلب تصور می‌کنند رهبری قدرت بهبود آن را دارد. درحقیقت، فرصت محض ابراز نگرانی‌هایشان به رهبر ارشد می‌تواند به انتظارات غیرواقعی منجر شود که امور تغییر خواهد داد.
راه‌حل‌هایی مانند جلسات سطح پرش  که رهبران ارشد با کارمندان از سطوح پایین‌تر شان ملاقات می‌کنند،  معمولاً مشکلات را بدتر می‌کند. مدیران اغلب درباره‌ی ناامیدی‌ها می‌شنوند که آنها بدون کنارگذراندن رهبران بین آنها و کارمندانی که با آنها گفتگو می‌کنند قادر به حل مشکلات نیستند.
به این معنا نیست که گذاشتن جلسات با کارمندان کار بی‌ارزشی است. تلاش‌هایی مانند جلسات سطح پرش و بازدید از کارخانه‌های تولیدی می‌تواند به مربیگری مهم و فرصت‌های یادگیری برای کارگران خرد منجر شود. اما زمانی‌که وارد مسائل توسعه‌ شغل می‌شویم، رهبران ارشد اغلب نمی‌توانند به طور واقعی به آن‌ها بپردازند.
بااین‌حال، آن‌ها در موقعیت منحصربه‌فرد تنظیم قرار ملاقات با این کارمندانی هستند که نمی‌توانند درغیر از این موارد به آنها توجه کنند. به همین خاطر است که رهبران باید درعوض به مشارکت‌کنندگان فردی شانس این را بدهند تا بتوانند موفقیت‌هایشان را به افراد بالادستی نشان دهند. یک راه‌حل بسیار خوب این است که از استعدادهای سطح پایین‌تر دعوت شود تا در جلسات سطح بالاتر حضور یابند.


این بهترین روش برای مدیران سطح بالاتر است تا با کارمندان ملاقات کنند و از دیدگاه‌ها و نظرات آنها ( که هرگز آنها را نمی‌شناختند) برای پیشبرد بهتر امور استفاده ببرند.
مدیرعاملی که با او کار کرده بودم این کار را انجام داده‌است. وی ویترین استعدادهای درخشان را در دستور کار تیم اجرایی خود قرار داده است. هر ماه، دو عضو تیم او فردی از دپارتمان مربوطه شان را به گفتگوی غیررسمی با تیم ارشد دعوت می‌کنند که در طی آن درباره‌ی پروژه‌هایی موفق‌شان و نیز چالش‌های که هر روزه با آنها مواجهند گفتگو و صحبت کنند.
کارمندان جوان احساس رضایت کاری زیادی از رهبران برتر این شرکت می‌کنند. مراسم پس از فرایند بازبینی استعداد سالانه شرکت در چند سال گذشته شروع شد، هنگامی‌که مدیرعامل گفت: « اگر ما بخواهیم درباره این افراد صحبت کنیم، باید ابتدا از ملاقات با آنها استقبال کنیم تا در مورد کارشان بیاموزیم، بنابراین بتوانند اول از همه بشنوند که چرا برای ما اهمیت دارند».