چابکی استراتژیک چه زمانی به کار می‌آید؟ رهبران امروز باید در دنیایی بسیار پیچیده و غیرقابل‌پیش‌بینی حرکت کنند.
در این محیط جهانی‌شده و بسیار وابسته، سازمان‌ها می‌توانند از طریق روش‌های دور از انتظار و استراتژی مشخص با حوادث طبیعی، تکنولوژی‌های نوآور، انقلاب‌های سیاسی یا تغییر در عادات مصرف‌کننده در مناطق مختلف جهان تحت تأثیر قرار بگیرند.
این وضعیت سیال اغلب با نام اختصاری VUCA که مخفف Volatility، به معنای عدم قطعیت، پیچیدگی و ابهام است، بیان می‌شود.
با شروع نفوذ VUCA به صنایع مختلف، رهبران به اهمیت اتخاذ چابکی استراتژیک برای مقابله با هرج‌ومرج پی می‌برند. چابکی استراتژیک سیالیتی است که در آن سازمان‌ها با تغییر هماهنگ و سازگار می‌شوند.

بی‌ثباتی و چابکی استراتژیک

محیط کسب‌وکار بی‌ثبات، محیطی است که در حال نوسان است و هرگز پایدار نمی‌ماند. شرایط به‌ طرز غیرقابل‌پیش‌بینی شده‌ای می‌تواند بدتر شود. رهبران ممکن است غالباً خود را در وضعیت نگران‌کننده و مضطرب بیابند؛ زیرا هرلحظه ممکن است فاجعه رخ دهد و برای مدت نامشخصی کسب‌وکارشان را مختل کند.
Nassim Nicholas Taleb در کتاب منتشرشده خود در سال ۲۰۱۴ با عنوان «ضد شکنندگی: چیزهایی که از اختلال به دست می‌آید»، با بیان اینکه سیستم‌ها می‌توانند از فشار و استرس بهره ببرند، منطق متعارف را به چالش می‌کشد.
طالب مدعی است که برای تولید در یک محیط بی‌ثبات، سازمان‌ها مفهوم ضد شکنندگی را می‌پذیرند. سیستم‌های ضد شکننده سیستم‌هایی هستند که در اثر مواجهه با چالش‌ها، در بهره‌وری و قابلیت رشد می‌کنند؛ به‌عبارت‌دیگر آنچه شما را نمی‌کشد، قوی‌ترتان می‌کند.
افراد دارای ظرفیت درونی ضد شکنندگی هستند. روانشناسان، Richard Tedeschi و Lawrence Calhoun، مشاهده كردند كه افراد می‌توانند بعد ازسر گذراندن وقایع زندگی آسیب‌زا مانند بیماری ناتوان شوند، مرگ شخص نزدیك یا سوءاستفاده، پدیده‌ای به‌ نام رشد پس از سانحه، رشد شخصی و انعطاف‌پذیری روانی را تجربه كنند.
به همین ترتیب، سازمان‌ها می‌توانند یک ذهنیت ضد شکنندگی را پرورش دهند که در مواجهه با بحران بر تقویت تمرکز دارد.
در سال‌های اخیر، تسکو (Tesco) به آزمایش ضد شکنندگی رسیده است. این ابرخرده فروش در سه دهه گذشته رشد چشمگیری داشته؛ زیرا در سراسر جهان گسترش‌یافته است. در سال ۲۰۱۳، تسکو برای اولین بار در ۲۰ سال اخیر کاهش سود سالانه را اعلام کرد؛ اما آخرین بار نبود؛ زیرا عملکرد همچنان در حال کاهش است.
با راه‌اندازی یک کمپین گسترده در کاهش هزینه‌ها برای دستیابی به «برتری عملیاتی»، بسیاری احساس کردند که تسکو ارتباط با مشتریان را ازدست‌داده است.
برخی از ناظران خاطرنشان كردند كه تسكو در صورت موفقیت باید از استراتژی‌های تویوتا پیروی کند. در دهه گذشته، تویوتا دچار دو فاجعه بزرگ شد؛ کیسه‌های هوا معیوب باعث مرجوعی شدن بسیاری از اتومبیل‌های آن شد و سونامی سال ۲۰۱۱ در ژاپن زنجیره تأمین را فلج کرد.
تویوتا نه‌تنها خسارت را جبران کرد، بلکه سواهایی هم داشت که درآمد خود را در سال ۲۰۱۳ چهار برابر کرد.
راز ضد شکنندگی‌اش این است که تویوتا کارمندان خود را آماده کرده است تا در هر سطح از سازمان خود که هستند، حل‌کننده مشکل باشند؛ حتی در سطح خط تولید، کارکنان باید بتوانند موضوعات را شناسایی کنند، مراحلی را برای بهبود روند پیدا کنند و از اشتباهات درس بگیرند.

عدم اطمینان و چابکی استراتژیک

عدم اطمینان زمانی است که رهبر قادر به پیش‌بینی آنچه برای سازمان اتفاق خواهد افتاد، نباشد. عدم اطمینان باعث می‌شود تا رهبر بتواند اوضاع را بهتر درک کند، همان‌طور که قدیمی‌ها می‌گویند: «دشمن خود را بشناسید و بعد خود را بشناسید».
در نظر گرفتن نقاط قوت، ضعف‌ها، فرصت‌ها و تهدیدها یا (SWOT) مفید است. نمونه خوبی از چابکی استراتژیک در مواجهه با عدم قطعیت را می‌توان دریکی از مشهورترین محورهای تاریخ، دره سیلیکون (Silicon Valley) یافت.
توییتر سابق، یا Odeo، زمانی سایتی برای ثبت‌نام و به اشتراک‌گذاری پادکست‌های شخصی بود. باوجود داشتن یک فرضیه جالب، Odeo مطابق انتظارات عمل نکرد. درحالی‌که بودجه به پایان رسید و تیم در آستانه تعطیلی بود و در حاشیه قرار گرفت؛ این تیم دوباره به صفحه هنرنمایی برگشت و به گروه‌های سه‌نفری طوفان مغزی راه یافت.
سرانجام، جک دورسی (Jack Dorsey) که بعدها هدایت توییتر را در دست می‌گیرد، به فکر داشتن یک سکویی می‌افتد که بتواند فقط افکار خود را در قسمت‌های ۱۴۰ کاراکتری به‌عنوان راهی برای برقراری ارتباط بگذارد؛ اما کاربران آن را ساده و اعتیادآور دانستند.
سایت جدید توییتر، در سال ۲۰۰۶ راه‌اندازی شد و به یک احساس آنلاین تبدیل شد که مردم برای بررسی به‌روزرسانی‌های جدید مرتباً آن را مورد بازدید قرار می‌دادند.
در مورد توییتر، رهبران از توانایی‌ها و کاستی‌های اعضای تیم خود (نقاط ضعف و قوت) اطلاع داشتند. داشتن یک گفتگوی صریح با تیم و تمرین مهارت‌های خوب‌ گوش دادن، می‌تواند بینشی را برای رهبری در مورد پیشرفت تیم و چالش‌های پیش روی آن‌ها ارائه دهد.
در مقابل، قضاوت کردن یا داوری منفی هنگام برقراری ارتباط، مانع رسیدن به اطلاعات مهم می‌شود. رهبری در توییتر تصمیم‌گیری را از طریق طوفان مغزی مشترک، گرفت و فهمید که این فقط کارهای روزمره نیست که باید به آن‌ها واگذار شود بلکه خلاقیت و ایده‌ها است.
شناخت عوامل بیرونی مؤثر بر اهداف تیم نیز مهم است (فرصت‌ها و تهدیدها). این امر مستلزم آن است که تلاش و منابع برای جذب مشتری، ارباب‌رجوع و کارمند صرف کشف روند بازار و مناطق بالقوه شود. با این کار رهبران دریافتند که تعداد بسیار کمی از افراد علاقه‌مند به ایجاد پادکست در آن زمان بودند و Odeo در جذب کاربران به‌اندازه کافی ناکام ماند.

پیچیدگی و چابکی استراتژیک

محیط‌های پیچیده آن‌هایی هستند که متغیرهای بی‌شماری دارند و تلاش می‌کنند وضعیت را دشوار و غیرمستقیم بدانند. به دست آوردن اطلاعات تنها بخشی از مشکل و غالباً ایجاد حس نیز بخش دیگر است.
در چنین مواردی با تصمیم‌گیری در آزمون می‌توان به‌چابکی استراتژیک دست‌یافت. هنگامی‌که در داده‌ها غرق می‌شوید، آزمایش و تنظیم سرعت می‌تواند برای کاهش تمرکز مهم باشد.
شرکت هواپیمایی Southwest Airlines به‌جای افزودن ویژگی‌های جدید به کار خود، از طریق کاهش و ساده‌سازی، نوآوری کرد. از طریق تجربه، این سازمان دریافت که چیزهایی که بیشترین اهمیت را برای رضایت مشتری دارند عبارت‌اند از سرعت، خدمات مشتری‌پسند و عزیمت مکرر.
خطوط هوایی با متمرکز کردن منابع در جهت بهبود ملزومات و کاهش هزینه‌های اضافی درمورد چیزهایی که تأثیر اندکی داشتند از قبیل وعده‌های غذایی فانتزی، سالن‌ها و صندلی‌های انتخابی، توانست رقبای خود را شکست دهد.
رهبران چابکی استراتژیک بعضی مواقع باید تصمیماتی را اتخاذ کنند که برای سایر رهبران دشوار است، مانند حذف عناصری اصلی از کسب‌وکار که آن‌ها روی آن سخت کارکرده‌اند.

ابهام و چابکی استراتژیک

در یک وضعیت مبهم، رهبران تشخیص نمی‌دهند که چه چیزی درست و چه چیزی نادرست است. ابهام منجر به خطا در قضاوت می‌شود. مشتری‌ها، ارباب‌رجوع یا بازار ممکن است پیام‌های مختلط ارسال کنند که سازمان باید به آن سمت برود.
ابهام باید با وضوح هدف جبران شود. رهبران باید اطمینان حاصل کنند که بینش آن‌ها کاملاً مطابق با برنامه بلندمدت آن‌ها است.
عملیاتی کردن در محیط‌های کسب‌وکار با محوریت نوآوری غالباً ممکن است رهبران را مضطرب کند. باوجوداین، انتخاب‌های دشوار باید با قاطعیت و سریع انجام شود. عدم انجام این کار می‌تواند تأثیرات چشمگیری داشته باشد، همان‌طور که در سقوط کداک در سال ۲۰۱۲ مشاهده شد.برای اکثر ناظران، یکی از اشتباهات اصلی کداک عدم وجود انقلاب دیجیتال بود. علی‌رغم نمونه‌سازی برخی از اولین دوربین‌های دیجیتال، کداک از ترس اینکه دستگاه بتواند فعالیت اصلی خود را «اوراق» کند، در معرفی آن به بازار مردد بود. به‌عبارت‌دیگر، آن‌ها باید ریسک می‌کردند و یک محصول جدید را با محصولات سنتی که قبلاً در قفسه‌ها داشتند، مورد رقابت قرار می‌دادند.
این امر با داشتن فرهنگی که سفت‌وسخت و در برابر تغییر منعطف نباشد، پیچیده‌تر شده است. این سازمان به دلیل دلسردی مدیریتی و یک سلسله‌مراتب انعطاف‌ناپذیر که مانع ابراز ایده‌های نوآورانه به سمت مدیریت عالی شد، چشم‌انداز خود را از دست داد.
اپل هنگام طراحی اولین آیفون با همین معضلات روبه‌رو شد. تصمیم‌گیرندگان، ازجمله خود استیو جابز، تمایلی به استفاده کاربران آیفون برای گوش دادن به موسیقی نداشت؛ زیرا این امر ممکن بود در بازار آی پاد های موجود از قبل موجود باشد.
اپل پس از در نظر گرفتن تأثیر طولانی‌مدت در مورد آیفون‌ها، درنهایت تصمیم گرفت با در نظر گرفتن این ویژگی، ریسک فروش این ویژگی را نیز در نظر داشته باشد و فروش آی پاد را در این روند قربانی کند. این حرکت جسورانه در طولانی‌مدت به سود اپل تمام شد و نشان می‌دهد که پس از ارزیابی تصویر بزرگ‌تر، سود و ضرر آشکار می‌شود.