استراتژی کسب و کار برای هر سازمانی اهمیت بالایی دارد؛ زیرا در سطح کسب‌و‌کار، شناسایی و انتخاب گزینه‌های استراتژیک پیش روی سازمان، نقش مهمی ایفا می‌کند. معمولاً در بسیاری از رویکردهای تجویزی به‌کاررفته در تدوین استراتژی، ابتدا هدف سازمان تعریف می‌شود و سپس گزینه‌های استراتژیکی که امکان تحقق هدف را به دنبال دارند، شناسایی می‌شوند. پس از شناسایی گزینه‌های موجود، باید از بین آن‌ها دست به انتخاب زد.
ایران مدیر در این مقاله به بررسی شناسایی این گزینه‌ها در سطح کسب‌وکار می‌پردازد.

در ابتدا باید واحدهای استراتژیک کسب و کار را شناخت و سپس به بررسی استراتژی‌های دستیابی به مزیت رقابتی پرداخت. در ادامه به بررسی روش تجزیه‌وتحلیل SWOT می‌پردازیم و گزینه‌های استراتژیک پیش روی سازمان برای تعیین و تدوین استراتژی کسب و کار را به‌تفصیل معرفی می‌کنیم.

شناسایی واحدهای استراتژیک کسب و کار (SBUs)

واحد استراتژیک کسب و کار، قسمتی از یک سازمان است که دارای بازار خارجی متمایز برای محصولات و خدماتی است که با محصول یا خدمت یک واحد استراتژیک کسب و کار دیگر در آن سازمان تفاوت دارد؛ به‌عبارت‌دیگر، هر واحد استراتژیک کسب و کار دارای محصول یا خدمت متفاوت است، همچنین بازاری متمایز برای این محصول و یا خدمت وجود دارد. ازآنجاکه استراتژی سطح کسب‌وکار برای هر SBU متفاوت است، شناسایی این واحدها در تدوین استراتژی کسب‌وکار ضروری است. موارد زیر ازجمله اشتباهات رایج در شناسایی این واحدها هستند و بهتر است از آنها اجتناب کرد:

•  در نظر گرفتن هر محصول و یا هر شعبه جغرافیایی به‌عنوان یک واحد کسب‌وکار استراتژیک مستقل، منجر به عدم تمرکز و عدم اثربخشی می‌شود. همچنین با چنین رویکردی تدوین استراتژی سطح شرکت، تقریباً غیرممکن خواهد شد.
•  از طرف دیگر، واحدها باید به‌گونه‌ای تعریف شوند که تنوع محصولات و بازارهای شرکت را به‌خوبی منعکس سازند.
  به‌منظور اجتناب از خطاهای احتمالی گفته‌شده، دودسته شاخص وجود دارند که استفاده از آنها در شناسایی واحدهای استراتژیک کسب و کار و همچنین تدوین استراتژی سطح کسب‌وکار، مفید خواهد بود:
•  شاخص‌های خارجی مربوط به ماهیت بازار قسمت‌های مختلف سازمان: دو قسمت از یک سازمان زمانی به‌عنوان یک واحد کسب‌وکار شناسایی می‌شوند که انواع یکسان مشتری را هدف قرار داده باشند، کانال‌های توزیع مشابه را مورداستفاده قرار دهند و با رقبای یکسانی مواجه باشند.
•  شاخص‌های داخلی مربوط به ماهیت قابلیت‌های استراتژیک یک سازمان (منابع و شایستگی‌ها): درصورتی‌که دو قسمت مختلف از یک سازمان، محصولات یا خدمات مشابه را با استفاده از تکنولوژی‌های مشابه تولید کنند و منابع و شایستگی‌های یکسانی را به‌صورت مشترک به‌کارگیرند، می‌توان آن‌ها را یک واحد استراتژیک کسب‌وکار در نظر گرفت.

شناسایی واحدهای استراتژیک کسب و کار و شناخت مبانی مدیریت استراتژیک بر انتخاب استراتژی‌های عمومی رقابتی و درنتیجه تعیین استراتژی کسب و کار ، مسائل مربوط به ارتباط واحدهای استراتژیک در سطح شرکت و مسائل مربوط به طراحی سازمان تأثیر می‌گذارد. این مباحث در بخش دولتی نیز صدق می‌کند. بررسی‌ها نشان می‌دهد که اینگونه انتخاب‌ها در سطح اداره یک کشور می‌تواند بسیار پیچیده باشد.
برای مثال: در بریتانیا طی دهه‌های اخیر، آموزش به‌منظور فراگیری علم استفاده‌شده، در ادامه آموزش با اشتغال گره‌خورده و سپس به‌منظور کسب مهارت مورداستفاده قرارگرفته است. بررسی مجدد واحدهای استراتژیک کسب و کار در زمان تغییر محیط کسب‌وکار  یا تغییر در قابلیت‌های سازمان دارای اهمیتی ویژه است. به‌عنوان‌مثال: گسترش استفاده از تلفن همراه، منجر به تشکیل واحدهای استراتژیک کسب و کار جدید در شرکت‌های حوزه تلکام شد که بعدها بسیاری از این واحدها خود تبدیل به شرکت‌های مستقلی شدند.

گونه های استراتژی کسب و کار و دست‌یابی به مزیت رقابتی

حال به بررسی شیوه‌های مختلف انتخاب استراتژی رقابتی در سازمان می‌پردازیم. این شیوه‌ها به‌عنوان مبنایی برای رسیدن به مزیت رقابتی در بازار به شمار می‌روند. در مورد سازمان‌هایی که خدمات عمومی عرضه می‌کنند، مسئله انتخاب روش‌هایی است که سازمان، کیفیت خدمات خود را حفظ  و بتواند بهترین ارزش را برای مشتری خلق کند. پورتر (Porter) در این زمینه پیشتاز است.
او سه استراتژی رقابتی کلی را معرفی کرده که در ادامه به بررسی آنها می‌پردازیم. قبل از معرفی این استراتژی‌ها نگاهی به روش تجزیه‌وتحلیل ماتریس نقاط قوت، ضعف، فرصت و تهدید (SWOT) می‌اندازیم و به‌صورت مختصر آن را معرفی می‌کنیم. این روش یکی از رایج‌ترین روش‌های موجود جهت شناسایی و تعیین موقعیت سازمان و همچنین انتخاب استراتژی کسب و کار در سازمان است.

تجزیه‌وتحلیل SWOT و کاربردهای آن

کنت اندروز (Kenneth Andrews) معتقد است که در مرحله آغازین شناسایی گزینه‌های استراتژیک، برقراری ارتباط بین اهداف سازمان و این گزینه‌های استراتژیک با فعالیت‌هایی که سازمان در ادامه قصد انجام آنها را دارد از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است. ازنظر اندروز روابط متقابل بین اهداف، سیاست‌ها و اقدامات سازمان در تعیین ویژگی‌های یک استراتژی و امکان شناسایی مزیت رقابتی، نقش حیاتی دارد. همچنین اندروز معتقد است که تجزیه‌وتحلیل فرصت‌های بالقوه سازمان در تدوین استراتژی، ضرورت دارد.
پیش از شناسایی گزینه‌های استراتژیک بهتر است جایگاه کنونی سازمان را با استفاده از تجزیه‌وتحلیل SWOT، تعیین کنیم. SWOT نوعی تجزیه‌وتحلیل است که نقاط ضعف و قوت داخلی سازمان را با فرصت‌ها و تهدیدهای خارجی پیوند می‌دهد. نقاط قوت و ضعف در تجزیه‌وتحلیل، مبتنی بر منابع و فرصت‌ها و تهدیدها در تجزیه‌وتحلیل مبتنی بر محیط، قابل‌شناسایی هستند.

عوامل مؤثر بر کیفیت طراحی تجزیه‌وتحلیل SWOT

•  مختصر و کوتاه بودن؛
•  ارتباط نقاط قوت و ضعف با فاکتورهای کلیدی موفقیت در صنعت در صورت امکان؛
•  نقاط قوت و ضعف بهتر است با عبارات تفضیلی بیان شوند، مثلاً استفاده از بهتر به‌جای خوب؛
•  عبارات باید مشخص و بدون ابهام باشند؛ چون احتمال توافق همه بر روی یک ایده بسیار کم است.

تجزیه‌وتحلیل باید مشخص کند که جایگاه فعلی شرکت کجاست و قصد دارد در آینده کجا باشد، این فاصله باید واقع‌بینانه باشد.
یکی از مهم‌ترین مراحل در تعیین استراتژی کسب‌وکار، شناسایی نقاط قوت و ضعف سازمان و همچنین رقبا است. اهمیت موضوع آنجا است که باید این کار با دقت بالایی انجام شود. شناسایی نقاط قوت و ضعف باید با واقع‌بینی همراه باشد و سازمان همان‌گونه که هست معرفی شود؛ به عبارتی در معرفی نقاط قوت و  نقاط ضعف، اغراق نشود.
رایج‌ترین اشتباهی که در تجزیه‌وتحلیل SWOT انجام می‌شود این است که این روش کاملاً جامع و بدون اشتباه فرض می‌شود. در این روش، به‌ندرت کمبودهای واقعی نشان داده می‌شود و مسائل مهم استراتژیک سازمان از قلم می‌افتد و استراتژی کسب و کار به خوبی پیش نمی‌رود.
اشتباه دوم تهیه فهرستی طولانی از نقاط قوت و ضعف است که پشتوانه تحلیلی و منطقی کمی دارند. فهرست کوتاه دارای منطق قوی، بهتر از فهرستی طولانی و بدون در نظر گرفتن جمیع جهات است.

گزینه‌های مبتنی بر محیط: استراتژی‌های عمومی پورتر

استراتژی‌های عمومی پورتر، از مهم‌ترین مباحث در زمینه تعیین استراتژی کسب و کار به شمار می‌رود. در ابتدا نگاهی به استراتژی‌های عمومی پروفسور مایکل پورتر، استاد مدرسه اقتصاد هاروارد، داشته باشیم. این استراتژی‌ها عبارتاند از: رهبری هزینه (cost leadership)، تمایز (Differentiation) و تمرکز (focus). این دیدگاه ریشه در بحث‌های اقتصاد صنعتی پیرامون شیوه رقابت شرکت‌ها دارد. اقتصاد صنعتي شاخه‌اي از علم اقتصاد است كه از اوايل دهه هفتاد در برنامه درسي تعدادي از دانشكده‌هاي اقتصاد كشور به‌عنوان واحد درسي اختياري قرار گرفت و به‌مرور از استقبال استادان و دانشجويان بيشتري برخوردار شد. اگرچه مطالعه درباره صنعت به ساليان دور برمي‌گردد.
عده‌اي از اقتصاددانان معتقدند كه اولين تلاش منسجم و علمي در حوزه اقتصاد صنعتي مربوط به آلفرد مارشال با انتشار آثاري چون: اصول علم اقتصاد و اقتصاد صنعت است. پورتر معتقد است تنها سه استراتژی بنیادی وجود دارد که هر کسب‌وکاری می‌تواند انتخاب کند. در دهه ۱۹۸۰ این سه استراتژی به‌عنوان مقدمه تفکر استراتژیک شناخته می‌شدند. هنوز هم این سه استراتژی در قرن جدید در تشخیص گزینه‌های استراتژیک به ما کمک می‌کنند.
استراتژی‌های عمومی در ابتدا در کتاب‌ استراتژی رقابتی (۱۹۸۰) (Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors) و سپس در کتاب مزیت رقابتی (۱۹۸۵) ( Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance) که هردو نوشته مایکل پورتر هستند، مطرح شدند.
در کتاب مزیت رقابتی، تغییراتی نسبت به کتاب استراتژی رقابتی، انجام شد. ما در این نوشته به نسخه اصلی کتاب مزیت رقابتی می‌پردازیم و سپس یک نمونه عملی را مثال می‌زنیم و در مورد اعتبار نظری و کاربردی بودن این مفهوم بحث می‌کنیم. پورتر نظراتش را به کسب‌وکارها محدود کرد و در مورد سازمان‌های غیرانتفاعی سخنی به میان نیاورده است.

سه استراتژی عمومی رقابتی: سه گزینه استراتژیک

ازنظر پورتر سه استراتژی کلی رقابتی وجود دارد:

1.  رهبری هزینه
2.  تمایز
3.  تمرکز

هر کسب‌وکاری به‌منظور رقابت و همچنین تدوین استراتژی کسب و کار ناچار است یکی از این سه استراتژی را برگزیند تا به مزیت رقابتی پایدار (sustainable competitive advantage) دست یابد. هرکدام از این سه گزینه استراتژیک بیانگر محدوده‌ای است که هر کسب‌وکاری و بسیاری از سازمان‌های غیرانتفاعی می‌توانند فعالیت مفید داشته باشند. این سه استراتژی را می‌توان با در نظر گرفتن دو جنبه محیط رقابتی توضیح داد:
۱‌. منبع مزیت رقابتی: کسب‌وکارها تنها دو راه پیش رودارند تا به مزیت رقابتی برسند: تمایز محصولات از رقبا و قیمت پایین‌تر نسبت به رقبا.
۲‌. قلمرو رقابتی مشتریان هدف: سازمان‌ها می‌توانند بخش وسیعی از بازار را هدف قرار دهند و یا بر بخش خاص و کوچکی از بازار تمرکز کنند.
پورتر این دو عنصر را در نمودار زیر بیان می‌کند:

•  تمرکز بر تمایز؛
•  تمرکز بر رهبری هزینه.

رهبری هزینه

کسی که  مدیریت و رهبری هزینه را در یک صنعت دارست، هزینه‌های ساخت و نگهداری، تجهیزات، هزینه‌های نیروی کار و روش‌های انجام کاری را برمی‌گزیند که در آن صنعت حداقل باشد. در ادامه این نوشته، ما به برخی گزینه‌ها اشاره می‌کنیم که سازمان‌ها می‌توانند با استفاده از آنها هزینه‌های خود را کاهش دهند. نکته کلیدی این است که شرکتی که کمترین هزینه‌ها را دارد، دارای یک مزیت رقابتی آشکار و احتمالاً پایدار است.
تولیدکننده‌ای که استراتژی قیمت پایین را انتخاب کرده برای کاهش هزینه‌ها باید همه منابعی را که می‌تواند منجر به کسب مزیت در هزینه‌ها شود را به کار گیرد. این تولیدکنندگان، معمولاً یک محصول استاندارد را به فروش می‌رسانند و استراتژی‌هایی را انتخاب می‌کنند که در مقیاس بالا بتوانند عملیات فروش را انجام دهند و با استفاده از همه منابع، مزیت‌های مطلق را در بخش هزینه به دست آورند.
در عمل، کسانی که رهبری هزینه را در بازار در دست دارند، موقعیت خود را با کم کردن هزینه‌ها در همه بخش‌های زنجیره تأمین و با در نظر گرفتن همه جزئیات، به دست می‌آورند. رستوران‌های مک دونالد (McDonald) هزینه‌های خود را از طریق استاندارد کردن محصول، خرید متمرکز مواد اولیه برای کل کشور و … کاهش داده‌اند.
استراتژی کسب و کار مبتنی بر رهبری هزینه، برای سازمان مزایایی به دنبال دارد. سود به‌دست‌آمده از رهبری هزینه در بازار، ازآنجا ناشی می‌شود که این شرکت‌ها می‌توانند محصولات خود را در قیمت‌هایی در حدود میانگین قیمت بازار به فروش برسانند. اگر این محصولات توان رقابت با محصولات دیگر را نداشته باشند یا کیفیت آنها برای مصرف‌کننده قابل‌قبول نباشد، مجبور خواهند شد محصولات خود را پایین‌تر از قیمت رقابتی بازار بفروشند تا به میزان مطلوب فروش برسند.
رقبا در مقایسه با رهبران هزینه، متحمل هزینه‌های بیشتری می‌شوند. بعد از تکمیل موفق این استراتژی، این دسته از تولیدکنندگان قیمت تمام‌شده کمتری خواهند داشت و منجر به کسب سودهای بیشتر از سطح میانگین بازار می‌شوند.
سازمان برای دنبال کردن این گزینه استراتژیک، تأکید خود را بر کاهش هزینه‌ها در همه فرآیندها قرار می‌دهد. باید این نکته مهم را مدنظر قرارداد که رهبری هزینه لزوماً به معنی قیمت پایین نیست: شرکت می‌تواند در محدوده میانگین قیمتی‌ بفروشد و سود مازاد را مجدداً سرمایه‌گذاری کند.

تمایز

 
یکی از مهم‌ترین گزینه‌های استراتژیک پیش‌روی هر سازمان برای تعیین استراتژی کسب و کار ، تمایز است. تمایز زمانی اتفاق می‌افتد که محصولات یک سازمان، نیازهای برخی مشتریان در بازار را بهتر از رقبا برآورده کنند. وقتی سازمانی قادر است محصولات متمایزی عرضه کند، امکان فروش باقیمتی بالاتر از متوسط قیمت بازار را برای خود فراهم می‌آورد.
تمایز در ارتباط با مفهوم بخش‌بندی بازار معنا پیدا می‌کند. بخش‌بندی بازار عبارت است از شناسایی گروه‌های خاصی که متفاوت از سایر گروه‌ها به استراتژی‌های رقابتی پاسخ می‌دهند. ضرورتاً برخی مشتریان حاضرند بابت محصولی متمایز در بازار، بهایی بیشتر پرداخت کنند. تمایز می‌تواند در جنبه‌های مختلفی نمایان شود، ازجمله: خدمات بهتر، مواد اولیه مرغوب‌تر و گرانبهاتر و عملکرد بهتر محصول.
مک دونالد به‌وسیله نام تجاری خود، محصولات «بیگ مک» و «مک دونالد رونالد» و تصویری که از این محصولات ساخته‌شده، متمایز شده است. به‌عنوان یک نمونه دیگر اسنپ به خاطر برندینگ موفقی که انجام داده و همچنین سطح مناسب قیمت‌هایش متمایز شده است.
پورتر معتقد است که تولیدکننده به‌منظور متمایز ساختن یک محصول، ناچار است متحمل برخی هزینه‌های اضافی شود؛ مثلاً برای تبلیغ یک برند و درنتیجه متمایز ساختن آن، باید هزینه کرد. هزینه‌های یک محصول متمایز به نسبت رقبا، بالاتر خواهد بود. تولیدکننده‌ یک محصول متمایز می‌تواند در بخش قیمت گذاری مزایایی برای خود داشته باشد و قیمتی بالاتر از سایر رقبا را برای محصول منحصربه‌فرد و متمایز خود در نظر بگیرد.
در ارتباط با استراتژی تمایز، دو مسئله وجود دارد که نباید ازنظر دور داشت:
۱٫ تخمین جبران هزینه‌های اضافی که درنتیجه اتخاذ استراتژی تمایز به سازمان تحمیل می‌شود، به‌وسیله افزایش قیمتی که برای فروش محصول درنظرگرفته می‌شود، دشوار است.
۲٫ سیاست تمایز که با موفقیت به سرانجام می‌رسد، ممکن است توسط رقبا تقلید شود و آنها نیز وارد بخش‌های ویژه‌ای از بازار شوند؛ مانند شرکت تپسی و چندین شرکت دیگر که بعد از موفقیت استراتژی خدمات متمایز اسنپ، پا در حوزه حمل‌ونقل اینترنتی گذاشتند. اغلب اوقات نخستین بودن (first mover) در یک بازار هزینه‌هایی در پی دارد و ممکن است دنباله‌رو بودن مزیت‌هایی را ازنظر هزینه به دنبال داشته باشد.
باوجود اینکه هیچکدام از مسئله‌های فوق غیرقابل‌حل نیستند، اما از جذابیت‌های گزینه تمایز برای تعیین استراتژی کسب و کار ، می‌کاهند.

استراتژی تمرکز  (استراتژی گوشه)

گاهی اوقات سازمان‌ها ترجیح می‌دهند از گزینه تمرکز برای تعیین استراتژی کسب و کار استفاده کنند. پورتر معتقد است برخی اوقات در مقیاس وسیعی از بازار، نه استراتژی رهبری هزینه و نه استراتژی تمایز برای سازمان مقدور نیست. برای مثال: دست‌یابی به گزینه رهبری هزینه در بازار ممکن است مستلزم منابع مالی باشد که الزاماً در دسترس نیستند. به همین ترتیب ممکن است ارائه محصولی متمایز به همه بخش‌های بازار، نیازمند هزینه‌های گزافی باشد که فراتر از حد توان مالی سازمان است.
اگر تمایز در کیفیت مدنظر باشد، ارائه محصول باکیفیت بالا در کنار محصولات ارزان تحت نام یک برند، مطلوب به نظر نمی‌رسد و ممکن است سازمان ناچار به توسعه و حمایت یک نام تجاری متفاوت شود. به همین دلایل برخی سازمان‌ها گزینه تمرکز را انتخاب می‌کنند.
استراتژی تمرکز زمانی اتخاذ می‌شود که سازمان بر گوشه خاصی از بازار تمرکز ‌کند و مزیت رقابتی خود را باعرضه محصول‌های مختص آن گوشه، کسب ‌کند؛ یعنی بازاریابی جاویژه یا گوشه ای . ازاین‌رو استراتژی تمرکز، بخش‌هایی از صنعت را انتخاب می‌کند و متناسب با این بخش‌ها اقدام به ارائه محصول و یا خدمت می‌کند و سایر بخش‌های بازار را نادیده می‌گیرد. سازمانی که استراتژی تمرکز را در پیش می‌گیرد، استراتژی خود را برای بخش‌های هدف، بهینه می‌کند و به دنبال کسب مزیت رقابتی در همین بخش‌هاست و روشن است که در کل بازار فاقد مزیت رقابتی است.
پورتر در ادامه روند تکاملی نظرات خود، بیان می‌کند که شرکت می‌تواند استراتژی تمرکز را با هرکدام از رویکردهای رهبری هزینه و یا تمایز ترکیب کرده و به کار گیرد:

•  در رویکرد ترکیبی تمرکز و رهبری هزینه، شرکت به دنبال کسب مزیت از طریق کاهش هزینه‌ها در بخش هدف خود است؛
•  در رویکرد ترکیبی تمرکز و تمایز، شرکت به دنبال ایجاد تمایز در بخش هدف خود است.

اساس استراتژی تمرکز، بر بهره‌برداری از تفاوت‌های بخش کوچکی از بازار است که نسبت به کلیت صنعت وجود دارد. برای مثال: تمرکز بر افراد چپ‌دست، یا تمرکز بر افراد در محدوده سنی ۲ تا ۵ سال، از انواع استراتژی‌های تمرکز به شمار می‌روند.
شرکت باهدف قرار دادن بخش کوچک و خاصی از خریداران باید بتواند سودی بیشتر از میزان میانگین آن صنعت به دست آورد. این سود می‌‌تواند از طریق قیمت‌های بالاتر به سبب کیفیت استثنایی محصول یا خدمت حاصل شود و یا به سبب قیمت پایین‌تر محصولات و بالا بردن میزان فروش به دست آید.
در بازار جهانی خودرو، رولز رویس (Rolls Royce) و فراری (Ferrari) ازجمله شرکت‌هایی هستند که به‌روشنی دارای استراتژی تمرکز هستند. این شرکت‌ها سهم بسیار کوچکی از بازار در سراسر جهان را در اختیاردارند. سیاست انتخابی این شرکت‌ها عبارت است از: محصولات برتر و دارای قیمت‌های بالاتر.
در اتخاذ استراتژی تمرکز، ممکن است با مشکلات زیر مواجه شویم:

•  طبق تعریف، گوشه انتخابی کوچک است و ممکن است در جلب‌توجه بازار به مقدار کافی ناتوان باشد؛
•  درصورتی‌که صرفه‌جویی در مقیاس در صنعتی دارای اهمیت ویژه باشد، مثل: صنعت خودرو، رویکرد ترکیبی تمرکز و هزینه ممکن است بسیار دشوار باشد.
  گوشه انتخابی دارای ماهیتی خاص و منحصربه‌فرد است و ممکن است پس از گذشت مدت‌زمانی محدود، ناپدید شود.

هیچکدام از این مشکلات، بدون راهحل نیستند. بسیاری از شرکت‌های کوچک و متوسط به تجربه دریافته‌اند که این استراتژی می‌تواند بسیار سودمند باشد. همچنین شکی نیست که استراتژی کسب و کار مبتنی بر تمرکز اگر به‌درستی انتخاب و اجرا شود، می‌تواند سازمان را در دست‌یابی به مزیت رقابتی پایدار به‌خوبی یاری کند.

خطر گیر افتادن در حد وسط (being stuck in the middle)

پورتر در ادامه بحث‌های خود پیرامون استراتژی‌های ژنریک (عام)، بیان می‌کند که گاهی اوقات سازمان‌ها خود را درگیر همه گزینه‌های استراتژیک می‌کنند و درنهایت هیچکدام را انتخاب نمی‌کنند. او اصطلاحاً به این حالت، گیرکردن در حد وسط می‌گوید.
شرکتی که در این موقعیت قرار می‌گیرد فاقد مزیت رقابتی خواهد بود، چون شرکتی که رهبری هزینه را در دست دارد یا گزینه تمایز را انتخاب کرده  یا از استراتژی تمرکز استفاده می‌کند، دارای موقعیت رقابتی بهتری در هرکدام از بخش‌های بازار است.
شرکتی که در حد وسط گیرکرده نسبت به رقبایی که به یکی از استراتژی‌های عمومی دست پیداکرده‌اند، سود بسیار کمتری خواهد داشت. چندین تن از مفسران ازجمله: کای (Kay)، ستاپفورد (Stopford ) ، بیدن‌فولر (Baden‌Fuller) و ملیر (Miller)، این جنبه از تحلیل را نمی‌پذیرند. آنها به نمونه‌های موفقی اشاره می‌کنند که در تعیین استراتژی کسب و کار بیش از یک گزینه استراتژیک را انتخاب کرده‌اند؛ برای مثال: خودروهای تویوتا و فروشگاه‌ها و تولیدی‌های لباس بنتون، باوجود ارائه محصولاتی متمایز، همچنان هزینه‌های پایینی هم دارند.

نقد استراتژی‌های عمومی پورتر

هندری (Hendry) و دیگر منتقدان، انتقاداتی را نسبت به منطق گزینه‌های استراتژیک پورتر وارد دانستهاند و شواهد تجربی ارائه کرده‌اند که ارزش و اعتبار مطلق این بحث را محدود می‌کند.

رهبری هزینه

موارد زیر انتقاداتی هستند که نسبت به گزینه رهبری هزینه مطرح‌شده‌اند:

•  اگر این گزینه به دنبال هزینه‌های پایین است و قرار است استراتژی کسب و کار شرکت رهبری هزینه در بازار باشد و پایین‌ترین هزینه را در میان سایر رقبا داشته باشد، چگونه می‌توانیم انتظار داشته باشیم بیش از یک شرکت این گزینه را انتخاب و دنبال کنند؟ چگونه می‌توان با این تناقض برخورد کرد؟
•  رقبا هم می‌توانند هزینه‌های خود را در بلندمدت کاهش دهند، چگونه یک شرکت می‌تواند امیدوار باشد که مزیتی که از این طریق کسب کرده، در بلندمدت باقی بماند و هیچگونه ریسکی آن را تهدید نکند؟
•  رهبری هزینه، در ارتباط با کاهش هزینه‌ها به ازای هر واحد تولید است، اما محدودیت‌هایی در مورد مفید بودن این مفهوم وجود دارد.
•  گزینه رهبری هزینه فرض می‌کند که فناوری باوجود اینکه در حال تغییر است تا حدی قابل پیش‌بینی است. تغییرات بنیادین می‌تواند منجر به تغییر جایگاه رقبا ازلحاظ هزینه شود.
•  کاهش هزینه‌ها تنها زمانی منجر به مزیت رقابتی می‌شود که مشتریان امکان مقایسه را داشته باشند، درنتیجه شرکتی که رهبری هزینه را در دست دارد باید بتواند ازنظر قیمت هم در بازار برتری داشته باشد، چون مشتریان از قیمت محصولات آگاهی دارند و می‌توانند قیمت‌ها را باهم مقاسه کنند. بخش زیادی از آنها اطلاعی از مقدار هزینه‌ها در شرکت‌های مختلف ندارند. اگر چنین اتفاقی رخ ندهد حتی اگر چند سال به طول بیانجامد، رقبا می‌توانند این مزیت را از شرکت بگیرند، اما کاهش مداوم در قیمت‌ها در کنار رهبری هزینه می‌تواند تأثیری مخرب بر موقعیت محصول یا خدمت شرکت در بازار داشته باشد و از سودمندی این گزینه کم می‌شود.

تمایز

موارد زیر پاره‌ای از انتقادات مطرح‌شده نسبت به گزینه استراتژیک تمایز هستند:

•  معمولاً فرض بر این است که محصولات متمایز، گران‌تر هستند. استراتژی کسب و کار مبتنی بر این فرض، ساده انگارانه است. نوع تمایز ممکن است منجر به قیمت بالاتر نشود.
•  شرکت ممکن است قصد افزایش سهم بازار را داشته باشد و به همین منظور از گزینه تمایز استفاده کند، اما باقیمت‌های پایین رقبا مواجه شود.
•  پورتر معتقد است که تمایز در ظاهر، بلافاصله آشکار می‌شود. مشکل اصلی گزینه‌های استراتژیک، تشخیص نیاز به تمایز نیست، بلکه انتخاب شکلی از تمایز است که برای مشتری جذابیت داشته باشد. گزینه‌های عام استراتژیک راه‌حل قاطعی برای این مشکل ندارد.

قلمرو رقابتی

برخی انتقادات واردشده به گزینه‌های استراتژیک، مربوط به موضوع قلمرو رقابتی است که در ادامه چند مورد را بیان می‌کنیم:

•  مرز بین محدوده کوچک و محدوده بزرگ در بازار، در پاره‌ای موارد شفاف نیست. آیا کوچک و بزرگ بودن با اندازه بازار تعیین می‌شود؟ یا بر اساس نوع مشتریان؟  اگر تمایز بین این دو روشن نیست، چه منفعت مشخصی از این تمایز حاصل می‌شود؟
•  در مورد بسیاری از شرکت‌ها، دنبال کردن استراتژی گوشه و دوری کردن از رهبران بازار، به‌احتمال‌زیاد سودمند است و منجر به بهره‌وری بیشتر می‌شود. تا اینجای بحث منطقی است. قسمت دشوار کار، تشخیص این نکته است که کدام گوشه بازار ارزشمندتر است؟ استراتژی‌های عمومی پورتر در این مورد هیچگونه توضیحی ندارد.
•  هرچه بازار بیشتر تقسیم  و چرخه عمر محصول کوتاه‌تر می‌شود، از ضرورت مفهوم بازار هدف گسترده، بیشتر کاسته خواهد شد.

گیرکردن در وسط

همان‌طور که اشاره شد، شواهد تجربی مفیدی وجود دارند که نشان می‌دهند برخی شرکت‌ها هم به دنبال رهبری هزینه هستند و هم تلاش دارند محصولات متمایزی ارائه کنند. آنها از هزینه‌های پایین خود برای عرضه تمایز بیشتر استفاده می‌کنند و سودهای به‌دست‌آمده را مجدداً سرمایه‌گذاری می‌کنند تا هزینه‌های خود را ازآنچه هست، پایین‌تر نیز بیاورند. شرکت‌هایی چون: بنتون (Benetton) (ایتالیا)، تویوتا (Toyota) (ژاپن) و بی.او.و (BMW) (آلمان)، ازاین‌دست شرکت‌ها به شمار می‌روند.

رویکرد مبتنی بر منبع

گزینه‌های استراتژیکی که بر اساس منحصربه‌فرد بودن شرکت انتخاب می‌شوند، نسبت به گزینه‌هایی که با توجه به صنعت انتخاب می‌شوند، احتمال موفقیت بیشتری در موفقیت استراتژی کسب و کار و کسب مزیت رقابتی دارند. در ادامه بیشتر دراین‌باره صحبت خواهد شد، اما رویکرد مبتنی بر منبع (Resource‌based view)، رویکرد پورتر را تا حد زیادی تضعیف می‌کند.

بازارهای به‌شدت متغیر

برای تدوین استراتژی کسب و کار در بازارهای پویا که از فناوری‌های جدید بهره می‌گیرند، استفاده از استراتژی‌های عمومی، منجر به از دست‌ دادن فرصت‌های جدید بازار خواهد شد. این فرصت‌ها را نمی‌توان با استراتژی‌های عمومی تشخیص داد.

‌جمع‌بندی انتقادات

ممکن است فکر کنید که باوجوداین همه هجمه علیه استراتژی‌های عمومی، پورتر متقاعد شده که ضعف‌هایی در این مفهوم وجود دارد، اما در سال ۱۹۹۶ او این حمله‌ها را عقب راند و بیان کرد که بین استراتژی پایه و آنچه او اثربخشی عملیاتی می‌خواند، تفاوت‌هایی وجود دارد. استراتژی پایه تصمیمات، استراتژیکی است که هر سازمانی باید با آنها مواجه شود، اما اثربخشی عملیاتی بیشتر در ارتباط با مسائلی همچون: مدیریت کیفیت جامع (TQM)، برون‌سپاری (outsourcing) مهندسی مجدد (re‌engineering) و … است.
او مفهوم خود را گسترش داد و بیان کرد که سازمان‌ها چگونه می‌توانند با استفاده از استراتژی‌های عمومی، موقعیت خود را در بازار تشخیص دهند. باوجوداین انتقادات ممکن است به این نتیجه برسید که مفهوم استراتژی‌های عمومی پورتر فاقد برتری و مزیت خاصی در تعیین استراتژی کسب و کار است، اما وقتی‌که این مفهوم به‌عنوان بخشی از یک تجزیه‌وتحلیل گسترده‌تر مورداستفاده قرار گیرد، می‌تواند ابزار مفیدی در تولید گزینه‌های ابتدایی و پایه در تجزیه‌وتحلیل استراتژیک باشد.
این مفهوم به شناسایی دو جنبه مهم از مدیریت استراتژیک منجر شد؛ نقش کاهش هزینه‌ها و استفاده از محصولات متمایز در ارتباط با مشتریان و رقبا، اما این فقط آغاز راه است. وقتی‌که بازار به‌سرعت رشد می‌کند، این مفهوم ممکن است هیچ کمکی به ما نکند. همچنین این رویکرد نگاهی به‌شدت تجویزی به اقدام استراتژیک دارد.

اصول استراتژیک کلیدی در استراتژی کسب و کار

•  استراتژی‌های عمومی ابزاری برای ایجاد گزینه‎‌های استراتژیک در یک سازمان به شمار می‌روند. این استراتژی‌ها مبتنی بر جست‌و‌جوی سازمان‌ها در کسب مزیت رقابتی در بازار هستند.
•  سه گزینه عمومی استراتژیک وجود دارند: رهبری هزینه، تمایز و تمرکز.
•  هدف رهبری هزینه، تولید با کمترین هزینه است. این سیاست ضرورتاً به معنای عرضه محصول باقیمت‌های پایین‌تر نیست. باقیمت‌های معادل قیمت میانگین بازار، سود بیشتری نصیب شرکت می‌شود.
•  گزینه تمایز، باهدف عرضه محصول دریکی از بخش‌های اصلی بازار انتخاب می‌شود. ازآنجاکه محصول به شکل ویژه توسعه می‌یابد، امکان عرضه در قیمت‌هایی بالاتر از متوسط قیمت بازار وجود دارد. تمایز هزینهبردار است، اما هزینه‌های اضافی از طریق قیمت‌گذاری بالاتر قابل جبران است.
•  تمرکز عبارت است از: انتخاب بخش کوچکی از بازار به‌عنوان بازار هدف. این استراتژی ممکن است با سیاست کاهش هزینه و یا تمایز در محصول همراه شود.
•  تا جایی که به تئوری بازمی‌گردد، انتخاب گزینه‌ها در تعیین استراتژی کسب و کار اهمیت دارد و امکان این انتخاب هم وجود دارد؛ یعنی ازنظر تئوریک ممکن نیست شرکتی به‌گونه‌ای عمل کند که ناتوان از انتخاب بین گزینه‌های استراتژیک باشد، اما در عمل شواهد نشان می‌دهند که باید به این موضوع به دیده شک و تردید نگریست.
•  انتقادات متعددی نسبت به این رویکرد وجود دارد. این انتقادات هم منطق رویکرد را هدف قرار می‌دهند و هم شواهد تجربی را در میدان واقعی صنعت ارائه میدهند. بدون شک این انتقادات معتبر هستند، اما استراتژی‌های عمومی به‌عنوان نقطه شروعی برای ایجاد گزینه‌های استراتژیک مفید خواهند بود.

گزینه‌های استراتژیک مبتنی بر محیط: ماتریس گزینه‌های بازار در استراتژی کسب و کار 

ماتریس گزینه‌های بازار، انتخاب‌های در دسترس یک سازمان را در ارتباط با بازار و محصول، ازجمله عقب‌نشینی  یا حرکت به بازارهای غیر مرتبط و تدوین استراتژی کسب و کار باهدف رسیدن به مزیت رقابتی پایدار، شناسایی می‌کند. برای تبیین تمایز بین محصول و بازار اینگونه عمل می‌کنیم که بازارها را به‌عنوان مشتریان و محصولات را به‌عنوان آیتم‌هایی که به مشتری فروخته می‌شود، تعریف می‌کنیم. برای مثال: یک مشتری می‌تواند برحسب نیازی که دارد چندین محصول مختلف خریداری کند.
ماتریس گزینه‌های بازار، در مقایسه با ماتریس ساده محصول/ بازار (در برخی نوشته‌ها ماتریس آنسوف (Ansoff) نامیده می‌شود)، انتخاب‌های در دسترس یک سازمان را از چشم‌انداز استراتژیک گسترده‌تری، بررسی می‌کند؛ بنابراین، ماتریس گزینه‌های بازار نه‌تنها امکان معرفی محصولات جدید و ورود به بازارهای جدید را بررسی می‌کند، بلکه امکان عقب‌نشینی از بازارها و یا ورود به بازارهای غیر مرتبط را نیز موردسنجش قرار می‌دهد.
بااین‌وجود، اساس کار از ماتریس بازار/ محصول بهره می‌گیرد. در ابتدای کار، گزینه‌های بازار/ محصول بیان می‌کند که در سطح کسب‌وکار در یک سازمان، چه گزینه‌هایی در ابتدای کار، وجود دارند. در عمل ممکن است برخی گزینه‌ها به‌عنوان گزینه‌های سطح شرکت در یک سازمان در نظر گرفته شوند، چرا چنین اتفاقی می‌افتد؟ چون برخی تصمیمات مثل عقب‌نشینی یا تنوع ممکن است بر سایر حوزه‌های کسب‌وکار تأثیر بگذارد و همچنین به کار گرفتن شایستگی‌های کلیدی (core competencies) ممکن است تحت تأثیر این تصمیمات، دشوارتر انجام شود. چنین تصمیماتی باید به‌صورت مورد به مورد، اتخاذ شوند.
هرکدام از این گزینه‌های استراتژیک را در ادامه بررسی می‌کنیم.

عقب‌نشینی

شاید تعجب‌برانگیز باشد که چرا از بین گزینه‌های موجود، عقب‌نشینی را برای بررسی به‌عنوان اولین گزینه استراتژی کسب‌وکار سازمان‌ها در نظر گرفته‌ایم، اگر استراتژی به دنبال کسب مزیت رقابتی است، همواره باید موارد غیرقابل‌پیش‌بینی را بررسی کرد. شرایطی که ممکن است منجر به انتخاب این گزینه شوند عبارت‌اند از:

• چرخه عمر محصول در مرحله افول قرارگرفته باشد و امکان بازگشت متصور نباشد: در بستر تلویزیون سراسری، در کمتر از ۲۰ سال آینده، کانال‌های تلویزیون دیجیتال، گوی سبقت را از کانال‌های آنالوگ می‌ربایند.
•  اشباع محدوده محصولات که تنها با عقب‌نشینی برخی  محصولات قابل‌حل است. برخی کانال‌های تلویزیونی آنقدر کم مخاطب هستند که حفظ آنها و هزینه‌های نگهداری آنها توجیه‌پذیر نیست.
•  فروش شرکت‌های تابعه توسط شرکت مادر: چنین شرکت‌هایی دارای شرکت‌های تابعه در صنایع متنوع هستند و اگر قیمت‌های جذابی به آنها پیشنهاد شود برخی از این شرکت‌های تابعه را می‌فروشند. شرکت‌های تلویزیونی آمریکا، ایستگاه‌های محلی را فروختند و به دلایل مالی، توانایی ارتباط با دیگر ایستگاه‌ها، تغییر اهداف عملیاتی و …، از بازار عقب‌نشینی کردند.
•  افزایش بودجه برای سرمایه‌گذاری درجایی دیگر: ممکن است سازمان‌ها بتوانند دارایی‌ بخش‌هایی که برای عقب‌نشینی برنامه‌ریزی کرده‌اند را بفروشند. حتی اگر این اتفاق نیفتد، سرمایه و زمان مربوط به این بخش‌ها باید به سایر قسمت‌ها که بهره‌وری بالاتری دارند اختصاص یابد. شرکت‌های تحت مالکیت دولت، ممکن است ازنظر منابع مالی خارج از شرکت با مشکل مواجه شوند و عقب‌نشینی یا فروش در این مواقع می‌تواند استراتژی مفیدی باشد.

تفکیک

در اصل این گزینه هم نوعی عقب‌نشینی به شمار می‌رود، اما معنایی کاملاً تخصصی همراه با برداشت‌هایی جذاب دارد. در مورد برخی شرکت‌ها که سهام آنها در بازار معامله می‌شود، ممکن است ارزش دارایی‌های اساسی بسیار بیشتر ازآنچه در قیمت سهم نمایان می‌شود باشد. به‌عنوان‌مثال: شرکت شیمیایی آی سی آی (ICI) در سال ۱۹۹۳ به دو شرکت تقسیم شد و سهام‌داران صاحب دو مجموعه سهم شدند.
سهام دو شرکت به‌صورت جداگانه در بازار سهام لندن باارزشی بالاتر از زمانی که دو سهم باهم یکی بودند، معامله شد؛ چون بخشی از محصولات شرکت از محصولات پایه و مواد شیمیایی بود. بخش جداشده مواد شیمیایی کشاورزی و دارویی را تشکیل می‌داد که برای سهامداران بسیار جذاب بود.
شرکت ICI برای تعیین استراتژی کسب و کار گزینه تفکیک را انتخاب کرد و قسمتی از آن تحت نام ICI به کار خود ادامه داد و قسمت دیگر آن بانام زنکا (Zeneca) فعالیت خود را آغاز کرد. درنتیجه، سایر شرکت‌های شیمیای نیز استراتژی مشابهی را دنبال کردند.
این استراتژی به شکل فزاینده‌ای برای شناسایی ارزش دارایی‎های اساسی در شرکت‌های سهامی عام به‌کاررفته است. همچنین این استراتژی برای شرکت‌ها این امکان را فراهم می‌کند که بخش‌های جداگانه که دارای بازارهای جداگانه‌ای هستند بدون اینکه بر سر منابع کمیاب باهم به رقابت بپردازند، به‌طور مستقل به فعالیت خود ادامه دهند. البته این استراتژی معایبی را نیز به همراه دارد، مثل محروم شدن از مزیت‌های یک شرکت با اندازه بزرگ.

خصوصی‌سازی

در بسیاری از کشورها، تمایل به خصوصی کردن شرکت‌های تحت مالکیت دولت وجود دارد که با فروش سهام این شرکت‌ها به بخش خصوصی این کار به انجام می‌رسد. این استراتژی برای برخی مؤسسات به‌عنوان یک گزینه اصلی به شمار می‌رود. برای مثال: بسیاری از شرکت‌های ملی مخابراتی در سراسر دنیا، به‌استثنای ایالات‌متحده که از ابتدا خصوصی بوده‌اند، در حال حاضر به بخش خصوصی واگذارشده‌اند.
در کشور ما نیز شرکت‌های اصلی اپراتور تلفن همراه همگی خصوصی هستند. نتایجی که از این روند حاصل‌شده‌اند در زمینه‌هایی مثل: سبک مدیریت، پاسخ‌گویی عمومی، تغییرات مالکیت و استراتژی، چشم‌گیر بوده است. تغییر در محدوده محصولات، سطح خدمات و تصویر عمومی از این شرکت‌ها نیز قابل‌ملاحظه بوده است.

نفوذ در بازار فعلی

برای تدوین استراتژی کسب و کار ، این امکان وجود دارد که بدون تغییر محدوده فعلی محصولات و خدمات سازمان، مشتریان جدیدی را به‌وسیله نفوذ در بازار جذب کرد. استراتژی نفوذ در بازار بهتر است با مشتریان فعلی آغاز شود. حمله مستقیم به مشتریان رقیب، می‌توان نتایج زیان‌باری به همراه داشته باشد. حفظ مشتریان موجود، به‌ویژه در بازار کالاهای مصرفی، ارزان‌تر است. شرکت‌های خودرویی مثل تویوتا (Toyota) و بی.ام.و (BMW) تلاش‌های زیادی را در جهت حفظ مشتریان انجام می‌دهند.
در تعیین استراتژی کسب و کار اگر قرار است به‌منظور نفوذ در بازار، حمله مستقیم به یک رقیب انجام شود، درصورتی‌که ترکیبی از فعالیت‌ها باهم انجام شود، احتمال موفقیت افزایش می‌یابد. برای مثال: بهبود در کیفیت محصول و سطح خدمات در کنار فعالیت‌های ترویجی. واضح است که چنین رویکردی در کوتاه‌مدت دارای هزینه‌های بسیاری است، اما در بلندمدت می‌تواند مزایای بسیاری را ازلحاظ سهم بازار، نصیب شرکت کند.

اگر بازار در حال رشد باشد، نفوذ در بازار ساده‌تر است؛ چون وفاداری مشتریان فعلی ممکن است پایدار نباشد و مشتریان جدیدی که وارد بازار شده‌اند همچنان در جست‌و‌جوی بهترین محصول باشند. جذاب‌ترین استراتژی کسب و کار در این شرایط، بسته به موقعیت شرکت و سهم بازار او میتواند یکی از    این گزینه ها باشد

•  شرکت‌های موجود دارای سهم بازار کم در بازار در حال رشد، در مقابل حمله‌هایی که ممکن است در جهت نفوذ در بازار به آنها شود، چیز زیادی برای از دست دادن ندارند. برای مثال: برگر کینگ (Burger King) در چند سال اخیر بارها به سهم بازار مک دونالد هجوم برده و موفقیت‌هایی هم به دست آورده است.
•  شرکت‌های موجود دارای سهم بازار زیاد، در بازار در حال رشد، به‌طور بالقوه دارای موقعیت جذابی هستند که ممکن است از دست برود. کاهش شدید قیمت، یک استراتژی است که برخی اوقات در جهت حفظ تازه‌واردهای کوچک به بازار انجام می‌شود. این استراتژی موفق عمل می‌کند و برای نمونه توسط اینتل (Intel) در راهاندازی نسل جدید جیپ‌های کامپوتری، از این استراتژی استفاده شده است.

توسعه بازار با استفاده از محصولات موجود

در این روش تعیین استراتژی کسب و کار ، سازمان فراتر از تمرکز بر مشتریان فعلی خود می‌رود و برجذب مشتریان جدید برای فروش محصولات خود اقدام می‌کند. چنین سازمانی ممکن است به دنبال بخش‌های جدیدی از بازار باشد. همچنین ممکن است به دنبال مناطق جدید جغرافیایی، استفاده‌های جدید از محصولات و خدمات باشد که منجر به جذب مشتری جدید خواهد شد.
جذب مشتریان جدید برای محصولات فعلی شرکت، به‌سادگی باکارهایی مثل: بسته‌بندی جدید محصول و ارائه محصول در بخش جدیدی از بازار امکان‌پذیر است. چنین فعالیتی معمولاً به شکل فروش محصول مشابه در بازارهای بینالمللی جدید نمایان میشود که نمونه‌های زیادی از این استراتژی وجود دارد.
یافتن مشتریان جدید برای محصولاتی که در حال حاضر در شرکت به فروش می‌رسند، با کمک قابلیت‌های کلیدی شرکت و البته کمی نبوغ، به‌سادگی امکانپذیر است. برای مثال: شرکت دارویی «گلاکسو» (Glaxo) (بریتانیا) در مورد یکی از محصولات خود که بازار خوبی در اروپای غربی و شمال آمریکا دارد، به توسعه بازار اندیشیده است.
در همین راستا، محصول را در گستره وسیع‌تری از کشورهای دیگر روانه بازار کرده و حتی نوع خفیف‌تر دارو را برای فروش بدون نیاز به نسخه جهت درمان دردهای معده، توسعه داده و به‌عنوان جایگزین داروهای ضد اسیدی در بازار معرفی کرده است.
در ادامه روش‌های مختلفی که سازمان‌ها می‌توانند به کمک آن‌ها چنین گسترشی را برای بازار محصولات خود عملی کنند، شرح خواهیم داد.

توسعه محصول در بازارهای موجود

در این بخش ما به تغییرات قابل‌توجه در محصول میپردازیم. منظور ما از توسعه محصول، تغییرات جزئی در یک محصول نیست. چند دلیل برای اتخاذ چنین رویکردی در تعیین استراتژی کسب و کار وجود دارد:

•  بهره‌گیری از ظرفیت مازاد تولید
•  مقابله با ورود رقبای جدید
•  به‌کارگیری فناوریهای جدید
•  حفظ جایگاه شرکت به‌عنوان یک سازمان نوآور
•  حفظ سهم بازار

درک چرایی توسعه محصول و روشن و شفاف بودن علت اتخاذ این رویکرد، در انتخاب مسیری که باید برای توسعه محصول دنبال شود، حائز اهمیت است. احتمالاً حوزه‌ای که بیشترین پتانسیل را در توسعه محصول دارد، نوآوری است. نوآوری میتواند در قبال تهدیدی که برای خط محصول فعلی ایجادشده به کار گرفته شود و یا برای بهره‌برداری از فرصتی که برای گرفتن سهم بازار از رقیب پیش روی شرکت قرارگرفته است، باشد.
در هردوی این موقعیت‌ها، نوآوری می‌تواند مثمر ثمر واقع شود. گاهی اوقات استراتژی‌های توسعه محصول محدود به بازارهای موجود نمیشود. در مواردی این استراتژی‌ها شرکت را به سمت بازارهای جدید و مشتریانی سوق میدهد که تاکنون جزو مشتریان شرکت نبوده‌اند. این رویکرد بخشی از رشد طبیعی بسیاری از سازمان‌ها به شمار میرود.

تنوع: بازارهای مرتبط

زمانی که سازمان محصولاتی جدید را روانه بازارهایی جدید می‌کند، اصطلاحاً به این معنی است که تنوع را در دستور کار خود قرار داده است. روشن است که در پیش گرفتن چنین مسیری، ریسک‌های ناشناخته و جدی به دنبال خواهد داشت، اما اگر سازمان بازارهایی را انتخاب کند که مرتبط با بازار فعلی هستند، می‌تواند میزان ریسک را به مقدار زیادی کاهش دهد. (در این‌جایی بازار مرتبط به این معنی است که بازار جدید دارای پیوندهایی با زنجیره ارزش فعلی سازمان است). در ارتباط با زنجیره ارزش، سه نوع رابطه وجود دارد:

1.  یکپارچه‌سازی روبه‌جلو (Forward integration). تولیدکننده خود مستقیماً در فرآیندهایی مثل توزیع، حمل‌ونقل و لجستیک، شرکت می‌کند. به‌عنوان‌مثال: ورود مجموعه گلرنگ به‌عنوان تولیدکننده در بخش توزیع محصول در قالب افتتاح فروشگاه‌های افق کوروش، نوعی از یکپارچه‌سازی روبه‌جلو به شمار میرود.
2. یکپارچه‌سازی رو به عقب (Backward integration). سازمان خود درگیر فعالیت‌هایی مثل: تأمین مواد خام، تجهیزات و ماشین‌آلات میشود. برای مثال: خرید زمین‌های زراعی و کشت گوجه‌فرنگی توسط شرکت تبرک و یا فعالیت شرکت‌های دارویی گلرنگ در‌زمینه تولید مواد اولیه، نوعی یکپارچه‌سازی رو به عقب است.
3.  سازمان به حوزه‌هایی ورود می‌کند که بدون واسطه با فعالیت‌های فعلیش مرتبط است. دلیل این رویکرد این است که در این حوزه‌ها یا رقبا فعالیت می‌کنند و یا به‌عنوان مکملی برای فعالیت‌های فعلی به شمار می‌آیند. برای مثال خرید شرکت خودروسازی «روور» (Rover) بریتانیا توسط بی.ام.و (BMW) در سال ۱۹۹۴٫ چنین سیاستی اکتساب (acquisition) نامیده می‌شود و از نوع یکپارچه‌سازی افقی به شمار می‌آید.
4. شرکت نیوز کورپوریشن (news corporation) در راستای تعیین استراتژی کسب و کار خود، با خرید کانال‌های ماهوارهای و کابلی، به‌منظور ارائه برنامه‌های تلویزیونی به مشتریان به شکل مستقیم، اقدام به یکپارچه‌سازی روبه‌جلو می‌کند. با ورود به حوزه شرکت‌های تولیدکننده فیلم، یکپارچه‌سازی رو به عقب را تجربه می‌کند و با گسترش فعالیت‌ها از روزنامه‌ها به کتاب، تلویزیون و رسانه‌های الکترونیکی، وارد عرصه یکپارچه‌سازی افقی می‌شود.

دلیل عمده چنین فعالیت‌هایی، هم‌افزایی است. هم‌افزایی یعنی، جمع کل از جمع تک‌تک اعضا بیشتر شود. ارزشی که با در اختیار گرفتن و کنترل بخش‌های بیشتری از زنجیره ارزش حاصل می‌شود بسیار زیاد است، چون در صورت ایجاد این یکپارچگی، بخش‌های مختلف همدیگر را حمایت می‌کنند. درک چنین مفهومی بسیار ساده است، اما تجزیه‌وتحلیل دقیق آن دشوار است. به‌عبارت‌دیگر، سنجش دقیق تأثیری که این فعالیت‌ها در مدیریت استراتژیک دارند، مشکل است.

تنوع: بازارهای غیر مرتبط

وقتی سازمانی به سمت بازارهای غیر مرتبط حرکت می‌کند، دانش کمی درباره عوامل کلیدی موفقیت در آن بازارها دارد و طبیعی است که ریسک‌هایی در انتظارش باشد. بهویژه اگر شرکت هولدینگ باشد. نمونه‌های موفقی از اجرای چنین استراتژی وجود دارد که شاید معروف‌ترین آنها هنسون پی ال سی (Hanson plc) و جنرال الکتریک (General Electric) باشد. منطق چنین گسترش‌هایی مربوط به بازار نیست، چون بازار هدف هیچگونه پیوندی با حوز‌ه‌های کنونی علایق سازمان ندارد. این استراتژی میتواند به دو دلیل سودمند باشد:

1.  ازلحاظ مالی پیوندهایی با کسب‌وکار فعلی ایجاد شود که توجیه‌کننده چنین سیاستی باشد؛
2.  ممکن است هیچ ارتباطی نباشد، اما استراتژی تنوع درصورتی‌که شرکت هولدینگ چنین ریسکی را با استفاده از کنترل‌های مالی کنترل کند، همچنان می‌تواند موفق باشد.

باید خاطرنشان ساخت که تنوع غیر مرتبط در حال حاضر محبوبیتی ندارد. این رویکرد خارج از محدوده شواهد عینی و منطق حاکم بر رویکرد مبتنی بر منبع است.