خلاقیت کارکنان چه کمکی به سازمان ها خواهد کرد؟ اگر تیم شما بتواند بیش از یک صد ایدۀ جدید داشته باشد، از توسعۀ درآمدزایی در بازار گرفته تا راه‌هایی برای بهبود سلامت کارمندان و کاهش هزینه‌های بیمه، آیا در جایگاه رهبری چنین چیزی را از آن‌ها درخواست می‌‌‌کنید؟ حال فرض کنید چه می‌شود اگر همۀ این ایده‌ها را بتوان به‌صورت کاملاً عملی اجرا کرد، با تأثیر مثبت، می‌‌‌تواند تا ۲ میلیون دلار تاثیر داشته باشد؟ آیا این همان چیزی نیست که هر تیم مدیریتی می‌خواهد؟ البته که هست. ایران مدیر در این مقاله موضوع خلاقیت کارکنان را بررسی می‌کند.
خلاقیت کارکنان اهمیت دارد، اما چطور می‌توان آن را فعال کرد؟ ایجاد خلاقیت به خودی خود، یک عمل خلاقانه است. بااین‌حال اغلب رهبران با تعریف مسیر این‌که چه کسی باید کمک کند و چگونه، سعی می‌کنند به جای تعریف هدف، خلاقیت را به دست آورند.

خلاقیت کارکنان چگونه بارور می‌شود؟

این مسئله در ساختارهای شغلی فعلی مشهود است. کار کلاسی خلاقانه ریچارد فلوریدا مشاغلی را دسته‌بندی می‌کند که نیازمند قضاوت مستقل، تصمیم‌گیری و تولید ایده است و دریافت که نزدیک به ۶۰ درصد مشاغل ایالات‌متحده (۷۷ درصد در سراسر جهان) نیاز به هیچ‌یک از این سه عمل خلاق و خلاقیت کارکنان ندارند.
برای بسیاری از رهبران، در نظر گرفتن هریک از کارمندان به‌عنوان یک مشارکت‌کننده بالقوه و خلاق، بسیار دشوار است. مدیران اجرایی به من گفتند که فکر می‌کنند بازکردن دیافراگم برای دستیابی به پتانسیل خلاق همه افراد، می‌تواند هرج‌ومرج ایجاد کند.
آن‌ها چگونه بر این نگرانی غلبه کردند: شرکت یک ثروت بادآورده ۲ میلیون‌دلاری داشت که می‌خواستند به‌طور متناسب به بودجه‌های موجود اختصاص دهند؛ مانند «کره بادام زمینی که در سراسر سازمان پخش می‌شود» و ترجیحا برای پروژه‌هایی که کلید آینده شرکت محسوب می‌شوند. من به عنوان مشاور نوآوری، پیشنهادی را به آن‌ها ارائه کردم: یک هکاتون برای ایده‌های خلاقانه، یا یک ایده‌پردازی. ما از هر کسی (تقریبا از همه) در شرکت درخواست می‌کنیم تا یک ایدۀ جدید را ایجاد کند و دربارۀ چگونگی کار آن به مدیریت اطلاع دهد؛ یعنی تکیه بر خلاقیت کارکنان.
در ابتدا، تیم رهبری تصور می‌کرد که نهایتاً نتیجۀ این فرایند یک آشفتگی بزرگ ایجاد خواهد کرد. آن‌ها قبلاً تصور می‌کردند می‌دانند چه کسی می‌بایست خلاق باشد و چه فرصت‌های استراتژیکی ممکن است پیش بیاید. مسلماً یک مسیر مشخص بسیار کارآمدتر بود. آن‌ها پیشنهاد ‌کردند که بازکردن گیت‌ها منجر به بن‌بست‌های بسیار زیادی خواهد شد و هزینۀ کل شرکت را افزایش خواهد داد. اما وظیفۀ من این بود که وضعیت را طور دیگری نشان دهم.
ما ایمیلی را به کل شرکت ارسال کردیم که توضیح می‌داد یک فرصت غیرمنتظره برای سرمایه‌گذاری در چیزهای جدید به‌وجود آمده و می‌خواهیم چیزی را یاد بگیریم که همه می‌خواهند آن را حل یا اصلاح کنند و ما باید سریع‌تر عمل کنیم. ظرف سه هفته سه مورد را درخواست کردیم.
اول این‌که: تیمی برای افراد تشکیل شود. همکاری همیشه نوآوری را افزایش می‌دهد. بنابراین ضم تکیه بر خلاقیت کارکنان از کارکنان خواستیم تا با یکدیگر متحد شوند تا ایده‌های جدیدی را ارائه کنند. این مسئله ما را از داشتن ۳۸ پیشنهاد بسیار مشابه بی‌نیاز و ایده‌های مرتبط را قوی‌تر کرد. سپس، به آن‌ها گفتیم 
نقشه را طرح‌ریزی کنند.
ایده‌ها می‌توانند باعث درآمدزایی، رشد بازار یا صرفه‌جویی در هزینه‌ها شود، اما این ایده به تیم بستگی دارد که چگونه آن را اندازه بگیرد. از همۀ تحلیلگران مشاغل موجود در سازمان خواسته بودیم كه در صورت تمایل از وقت خودشان برای كمك به جایی كه می‌توانند استفاده كنند. به‌جای اختصاص نقش‌ها، ما از تیم‌ها خواستیم از منابع استفاده کنند. در نهایت، تیم‌ها باید به ما بگویند که چرا این ایده برای کسب‌وکار اهمیت دارد.

فواید اهمیت دادن به خلاقیت کارکنان

کارکنان، نفر‌به‌نفر سخنرانی‌های خود را ارائه کردند و هیچ آشفتگی و هرج‌ومرجی نیز گزارش نشد. رشد خلاقیت کارکنان هم از غیرمنتظره‌ترین گوشه‌ها نمایان می‌شد.
یک کارمند رسمی در تحقیقات بازار (با پیراهن سفید، شلوار خاکی و موهای کوتاه که معمولا درحال حمل تعدادی پوشه‌ دیده می‌شد) پیشنهاد کمک به کافه‌تریای دانشگاه را داد. بسیاری از همکارانش به او به‌عنوان «فردی خلاق» نگاه نمی‌کردند، اما بدون این‌که همه آن‌ها متوجه شوند، او «غذاشناسی» بود که تقریباً همۀ برنامه‌های سرآشپز، خوش‌خوراک و سری نتفلیکس Samin – Nosrat را تماشا می‌کرد.
او عاشق ساختن دستور آشپزی جدید و ارائۀ وعده‌های غذایی خوشمزه و سالم به خانواده‌اش بود. با توجه به این‌که اغلب همکارانش بیکار بودند، با هم به تیم سرویس غذای محلی مراجعه می‌کردند تا بپرسند آیا می‌توانند یک یا دو آزمایش انجام دهند. اولین پیشنهاد آن‌ها این بود که طراحی کافه‌تریا را تغییر دهند تا غذاهای سالم‌تری ارائه شود. در ابتدا، تیم سرویس غذایی نگران حاشیۀ سود بود (پاستا ارزان و بادوام بود، اما میوۀ تازه گران‌تر و فاسدشدنی بود) اما به‌زودی متوجه شدند که این تغییرات یک ارتقای فوق‌العاده و بدون هزینه است.
یکی دیگر از کارمندان، با الهام از یک ترس جدید دربارۀ سلامتی پیشنهاد داد که علائمی را نزدیک آسانسورها برای تشویق استفاده از پله‌ها در زمان ناهار نصب کنند. ترکیب ایده‌های خلاقانه، پرداخت‌های بیمه‌ای شرکت را بدون بودجه‌های اضافی تا حدود ۲۰ درصد کاهش داد. این‌ها تنها دو نمونه از ایده‌های بسیاری است که به‌عنوان نتیجۀ ایده‌پردازی روشن شده‌ است.
مدیران ارشد واقعاً شگفت‌زده شدند وقتی فهمیدند که استعداد و سرمایۀ لازم برای ایجاد تغییرات بزرگ و معنی‌دار را از قبل در اختیار داشته‌اند. احتمال این وجود دارد که سازمان شما نیز مشابه این نمونه باشد. اما چگونه می‌توانید مشکلات اینچنینی عبور کنید؟ اغلب رهبران به‌جای جامعیت، به سوی تمرکز سوق داده می‌‌‌شوند. تغییر از یک طرز فکر به طرز فکر دیگر، نیاز به سه افسانه دربارۀ خلاقیت دارد:

افسانه ۱: همه می‌توانند خلاق باشند

بسیاری از افراد فکر می‌کنند که خلاقیت به تخصص عمیقی نیازمند است و باید افراد «متخصص» را استخدام کنند. این فیلترها تمام افرادی را که دورنمای جدیدی دارند و به خودشان متکی هستند، از دور خارج می‌کند و گسترۀ نتایج را محدود می‌کند. موانع نقش‌ها، اعتبار و صلاحیت را بشکنید و از همه بپرسید: «برای بهترشدن چه می‌خواهید؟»

افسانه ۲: فرایند، خلاقیت را می‌کشد

بسیاری از افراد، فرایند را به‌عنوان یک محدودیت برای خلاقیت کارکنان شناسایی می‌کنند. این تنها در صورتی درست است که فرایند شما شکسته شده باشد. یک فرایند خوب می‌تواند به عنوان یک حفاظ برای روشن‌کردن اهداف (جدول زمانی، منابع موجود و نتایج مورد نظر) عمل کند. بااین‌حال، «چگونگی انجام فرایندها» را رها کنید. ظرفیت کار مستقیم فرد، تیم‌ها را قادر می‌سازد تا مسئولیت‌ها را به اشتراک بگذارند، سازماندهی کنند، ایده‌ خلق کنند و با یکدیگر همکاری کنند.

افسانه ۳: پرداخت، خلاقیت را به پیش می‌برد

بسیاری معتقدند که ما به پاداش مالی در قبال خلاقیت سازمانی نیاز داریم تا بتوانیم از آن بیشتر بهره‌مند شویم. پول درحالی ضروری است که نه بهترین افراد را تحریک می‌کند و نه بهترین نفر را. نیاز بنیادی انسان، چیزی بیش از یک مشوق انگیزه‌دهنده، پیدا و برآورده‌کننده یک هدف است. به این تحلیلگر فکر کنید. توانایی جذب شور و اشتیاق او به غذا و تغییر کافه‌تریا به اندازۀ کافی پاداش داشته است.
رهبران باید این افسانه‌ها را رها کرده و از بین ببرند و با اعتقاد به ظرفیت اصلی مردم خود، موانع خلاقیت را از میان بردارند.
هنگامی که در محل کار به کارمندان بیشتری اجازۀ مشارکت در ایده‌ها و انرژی خود را می‌دهیم، شرکت‌ها در هر دو دورۀ کوتاه‌مدت و بلندمدت سود می‌برند. دپارتمان آموزش‌وپرورش آمریکا، فروم اقتصاد جهانی و بلومبرگ دال بر آن هستند که مشاغل فردا (آن‌هایی که هنوز بعد از روبات‌ها باقی مانده‌اند) همه خواستار «مهارت‌های حل مسئلۀ خلاقانه» و خلاقیت کارکنان خواهند شد.
اگر قرار است کار معنا‌دار بیشتری انجام دهیم، یا اصلا کار کنیم، باید شکاف بین آن‌چه که ما ارزشمندش کردیم (خلاقیت) و آن‌چه که ما قادر به انجام آن هستیم، رفع کنیم.