داستان تحول شرکت سامسونگ از طریق نوآوری در محصولات

امروزه سامسونگ به عنوان بزرگترین شرکت سازنده محصولات الکترونیکی در دنیا شناخته می‌شود و محصولات الکترونیکی خود را تقریباً در هر زمینه‌ای تولید و تبلیغات می‌کند؛ از تلویزون، تبلت، تلفن همراه و ساعت هوشمند گرفته تا اسباب و اساسیه هوشمند خانه. اما حدود ٢٠ سال پیش کمتر کسی با سامسونگ آشنایی داشت و این شرکت صرفاً ایده‌های مختلف را کپی می‌کرد و با قیمت و کیفیتی پایین‌تر در اختیار مشتریانی می‌گذاشت که توان خرید برندهای گران‌ قیمت‌تر مانند سونی را نداشتند.
سامسونگ در اولین گام برای بالا بردن توان رقابتی خود، می‌بایست فرهنگ و رفتار سازمانی خود را از یک شرکت کپی‌بردار به شرکتی که خود روندهای خلاقانه بازار را تعیین می‌کند، تغییر می‌داد. در همین راستا، ابتدا باید از لحاظ نوآوری از رقبای خود پیشی می‌گرفت. سامسونگ گروهی از طراحان و مدیران جوان را استخدام کرد که محصولات جدید بسیاری را روانه بازار کردند؛ محصولی که مصرف‌کنندگان نهایی را هدف قرار داده بودند و سامسونگ آنها را «آثار هنری سبک زندگی» نامیده بود.
در سامسونگ تست معروفی تحت نام «wow test» وجود دارد که به این مفهوم است که هر محصولی که نتواند تجربه حیرت‌انگیز بهبود سبک زندگی را برای مشتریان نهایی که محوریت فعالیت‌های سامسونگ بودند، رقم زند، به سرعت به کارگاه طراحی باز می‌گردد و یا به طور کلی از دور خارج می‌شود. با تکیه بر همین اصول، سامسونگ طی ١٠ سال به رقیب آن موقع خود یعنی شرکت سونی رسید و امروزه درآمدی ۵/٢ برابر شرکت سونی دارد.

اما سامسونگ می‌داند که مواردی که اکنون به دنبال راهی برای دستیابی به آنان است در آینده می‌توانند صرفاً تکه‌ای از تکنولوژی قدیمی باشند؛ چراکه دنیای الکترونیک همواره به دنبال تکنولوژی بزرگ بعدی است که لزوماً در تلویزیون و تلفن همراه خلاصه نمی‌شود. بر همین اساس، هوش تجاری سامسونگ و نوآوری آن در طراحی محصول همچنان در سراسر جهان در حال تحقیق بر چگونگی مصرف محصول، رفتار خریداران و روندهای سبک زندگی است و به دنبال اید‌ه‌هایی است که بتوانند نیازهای مصرف‌کنندگان را به بهترین شکل پاسخ‌گو باشند.

چالش‌های طراحی محصول جدید

داستان سامسونگ نشان می‌دهد که شرکت‌هایی که در طراحی و توسعه محصول جدید برتری دارند، بهترین نتایج را نیز تجربه می‌کنند. در این زمینه، هر محصول یک چرخه عمر مخصوص به خود را دارد؛ محصول به وجود می‌آید، دوره‌های مختلفی را پشت سر می‌گذارد و در نهایت اهمیت خود را به واسطه محصولات دیگری که ارش‌های جدیدتر و بهتری را برای مشتریان فراهم می‌کنند، از دست می‌دهد.

کتاب خلق محصول ناب اثر محمد آکوچکیان
طول عمر محدود محصولات دو چالش عمده را به همراه دارد. اول آنکه از آنجایی که هر محصولی سرانجام روزی علاقه‌مندان خود را از دست می‌دهد، هر سازمان باید در جایگزین کردن آنها موفق ظاهر شود (توسعه محصول جدید). مورد دوم نیز به اتخاذ استراتژی‌های بازار هر شرکت در مقابل تغییرات سلیقه مشتریان، تغییرات تکنولوژی و رقابتی که محصولات در دوره‌های مختلف با آن مواجه هستند، برمی‌گردد (استراتژی‌های چرخه عمر).

استراتژی توسعه محصول جدید

هر شرکتی می‌تواند به ٢ شکل محصولات جدیدی را بدست آورد. یکی از این راه‌ها از طریق اکتساب و تملک یعنی خرید شرکتی دیگر و یا خرید مجوز و حق امتیاز برای تولید محصول دیگری است. راه دیگر، توسعه محصول جدید و نوین خود شرکت است؛ در ادامه بر روی روش دوم، یعنی مطالعه راه‌های تولید محصول جدید توسط شرکت مبدأ، تمرکز می‌شود.

محصولات جدید هم برای مشتریان و هم برای شرکت بسیار مفید هستند؛ چراکه با ایجاد تنوع و همچنين خلق ارزش برای مشتریان باعث می‌شوند تا مشتریان سازمان هنچنان حفظ شوند؛ به همین جهت، تمرکز بر توسعه محصول جدید قسمت عمده‌ای از برنامه‌های رشد هر شرکتی محسوب می‌شود؛ اما طراحی محصولی جدید همواره ریسک شکست را نیز به دنبال دارد که برخی از دلایل آن عبارتند از:

•  دسته بالا برآورد کردن اندازه بازار
•  طراحی ضعیف محصول اصلی
•  کاربرد نامناسبی برای آن در نظر گرفتن
•  معرفی در زمان نامناسب
•  قیمت نامتعارف و بالا
•  تبلیغات ضعیف
•  پیش بردن یک ایده مورد علاقه مدیران علیرغم يافته‌های بسیار اندک از تحقیقات بازار
•  پیش‌بینی نادرست از هزینه‌های طراحی
•  مقابله سرسخت رقیبان
•  و …

از این رو، برای اینکه سازمان به محصول جدید و موفق دست یابد، باید مصرف‌کنندگان، شرایط بازار و رقیبان خود را به خوبی بشناسد تا ارزشی برتر را به مشتریان خود عرضه کند.

مفهوم ارزش در نوآوری و تولید محصول جدید

برای آشنای با ارزش‌های مختلف و تأثیرپذیری آنها از محصول جدید، ابتدا به سرگذشت شرکت وود استریم (Woodstream) می‌پردازیم:
«شرکت وود استریم یک شرکت تولیدکننده انبوه محصولات مختلف از جمله تله موش بود. این شرکت در صدد آن برآمد تا با استفاده از نوآوری، تله‌ موش‌ها را به متحول کرده و محصولی جدیدتر را بسازد. این شرکت ابتدا با تشکیل تیم تحقیقاتی ویژه عادات موش‌ها را مورد مطالعه قرار داد و نهایتاً پس از رد چند طرح اولیه، محصولی را معرفی کرد که به صورت یک وان حمام سوراخ‌دار بسیار بسیار کوچک و برعکس بود؛ در این محصول هنگامی که موش به این قلمرو پای می‌گذاشت و طعمه را بر می‌داشت، فنری از جا می‌پرید و سوراخ بسته می‌شد و موش نیز از بین می‌رفت؛ البته علیرغم اینکه این محصول از لحاظ از بین بردن موش‌ها بسیار مؤثر عمل می‌کرد، اما با شکست تجاری بسیار بدی مواجه شد.
شیوه استفاده از تله موش در هر خانه‌ای معمولاً به این صورت است که آقایان در ساعات پایانی روز تله‌ها را کار می‌گذاشتند تا موش‌ها در شب به دام بیفتند؛ اما هنگامی که صبح روز بعد مردها به سر کار می‌رفتند این خانم‌ها بودند که باید تله‌ موش‌ها را که حاوی موش مرده بود از میان برمی‌داشتند. در تله موش‌های سنتی، خانم‌ها به راحتی قسمتی از چوب تله موش را می‌گرفتند و آن را در سطل زباله بیرون از خانه خود می‌انداختند و تله موش سنتی صرفاً یکبار مصرف بود ولی محصول جدید با توجه به قیمت بالا و کیفیت مناسبی که داشت معمولاً چندین بار استفاده می‌شد اما این به منزله آن است که خانم‌های خانه‌دار می‌بایست هر روز صبح، موش‌های مرده را با دستان خود از این تله آزاد کنند و سپس تله را برای استفاده مجدد آماده کنند».

اما آیا خود شما حاضر هستید که هر روز جنازه یک موش را از تله جدا کنید؟ اصلاً برای شما اهمیتی دارد که این محصول در کشتن موش‌ها مؤثرتر عمل می‌کند؟ به احتمال بسیار زیاد پاسخ شما به هر دوی این سوالات منفی است. این مثال نشان داد که لزوماً هر طراحی جدیدی برای محصولات به منزله موفقیت آنها محسوب نمی‌شود.
برای نمونه در مثال فوق به این دلیل شکست حاصل شد که در طراحی محصول جدید، عادات موش‌ها بررسی شده بودند و نه عادات و ترجیح استفاده‌کنندگان آن یعنی انسان‌ها. یعنی نیاز اولیه مشتریان این شرکت که رهایی ساده و بی‌دردسر از وجود موجودات آلوده‌ای همچون موش را در نظر نگرفته بودند و همین عامل موجب شکست این محصول جدید شد.
به همین خاطر، آشنایی با جایگاه ارزش‌های گوناگونی که در سطوح مختلف مطرح می‌شوند از اهمیت بسیاری برخوردار است. به همین دلیل، موفقیت در توسعه و تولید محصول جدید تنها زمانی حاصل می‌شود که محوریت تمامی فعالیت‌های صورت گرفته، مشتریان و اولویت‌های آنان باشد. حال اینکه به بتوان خواسته آنها را در بطن محصول جدید قرار داد و نیاز آن‌ها را به گونه‌ای برطرف کرد محصول جدید در عین حال بتواند سودآوری مناسبی برای شرکت داشته باشد و به طراحی هویت بصری تازه‌ای بیانجامد و مشتریان نیز از آن به خوبی استقبال کنند، نیازمند تلاشی گسترده و اصولی است تا در نهایت ارزش مطلوب مشتریان حاصل شود.

دسته‌بندی ارزش‌ها در دنیای بازاریابی

تاکنون این مورد تشریح شد که صرف بهبود در بعضی از وجوه یک محصول لزوماً بهبود فروش و محبوبیت را نتیجه نمی‌دهد؛ پس به راستی چرا بهبود کیفی یکی از جنبه‌های محصول، موفقیت همیشگی را به ارمغان نمی‌آورد؟ پاسخ در این است که گاهی پیشرفت حاصل شده در یک جنبه خاص، موجب می‌شود تا سایر جنبه‌های آن محصول دچار مشکل شوند؛ یا به عبارتی دیگر گاهی اوقات این پیشرفت‌ها در تضاد با یکدیگر هستند.
برای نمونه صاحب خودرویی را تصور کنید که می‌خواهد برای خودروی خود سیستم ضبط و پخش موسیقی نصب کند اما گاهی این وسایل به قدری حجیم و سنگین هستند که موجب می‌شوند تا صندلی‌های عقب خوردو اشغال شوند؛ حال شاید این موضوع برای یک راننده شخصی مسئله مهمی نباشد اما قطعاً این نکته برای یک راننده تاکسی دردسرساز است! پس نکته اساسی موجود در این زمینه، اولویت‌بندی مختلفی است که بسته به نیاز مشتری تغییر می‌کند؛ در نمونه یاد شده اصلی‌ترین و حیاتی‌ترین نیاز مشتریان خودرو، صرف نظر از استفاده شخصی یا مسافرکشی، حمل‌ونقل آسان و بی‌دغدغه است؛ چراکه بدیهی است که هر دوی این گروه افراد می‌خواهند با خودرو خود از جایی به جایی دیگر متتقل شوند. در نتيجه عواملی همچون سیستم ضبط و پخش موسیقی برای خودرو در درجات بعدی قرار می‌گیرد. شکل زیر اهمیت و جایگاه ارزش‌های مختلفی که می‌تواند برای مصرف‌کننده مهم باشد را نشان می‌دهد.

هر یک از این نیازها را می‌توان به شکل زیر تعریف کرد:

•  نیاز پایه و اساسی: هدف اصلی مشتری از خرید یا استفاده از محصول و یا خدمت و در بالاترین اولویت قرار دارد.
•  نیاز کالای حقیقی: شکل فیزیکی کالا، یا بالا بودن سطح خدمت خدمات در سطحی که باعث شود مشتری بتواند میان دو رقیب در یک عرصه تمایز قائل شود و ارائه محصول یا خدمت یکی را برتر بداند.
•  نیاز موارد جانبی: اگر نیاز کالای حقیقی شرکت بسیار برتر باشد، به ندرت پیش می‌آید که در صورت پایین بودن نیاز موارد جانبی مشتریان از خرید امتناع کنند. اما آنچه که در اینجا اهمیت دارد این است که توجه به نیاز موارد جانبی وفاداری مشتریان را به همراه دارد و موجب می‌شود تا تجربه خرید از شما برای آنها لذت‌بخش باشد؛ ولی اگر این تجربه و یا مسیری که برای خرید طی می‌شود، لذت‌‌بخش نباشد، طبیعتاً اصراری برای مراجعه همکاری بیشتر وجود ندارد.

مانند این است که شما برای تهیه رُب گوجه‌فرنگی، چندین کیلو گوجه‌فرنگی خریده‌اید و به کسی که گوجه‌ها را پیش از آبگیری می‌شوید، انعام می‌دهید؛ اگر شما انعام ندهید آن فرد باز هم موظف است وظیفه خود را انجام دهد ولی به واسطه انعام شما، دیگر با جان و دل و حس وظیفه‌شناسی گوجه‌های شما را می‌شوید و بدین ترتیب شما “نیاز موارد جانبی” را برای فرد شوینده گوجه‌فرنگی برآورده کرده‌اید.

دسته‌بندی محصولات ازدید محققین بازار

دسته‌بندی محصولات از این جهت اهمیت دارد که بتوان با آشنایی با طرز نگاه خریداران به محصولات بازار، محصولی را طراحی کرد که در عین نوین بودن، قابلیت جلب نظر مشتریان را به خوبی داشته باشد و در حقیقیت در زمان و فضای ایده‌آل برای خریداران عرضه شود. محققین بازار در درجه اول خریداران را به ۲ دسته تقسيم‌بندی می‌کنند و سپس با توجه به ویژگی‌های خاص‌شان، گروه محصولات مختلفی را که به وسیله آنها خریداری می‌شوند، تشریح می‌کنند. این نوع تقسيم‌بندی در شکل زیر به خوبی نشان داده شده است.

در این دسته‌بندی خریداران ابتدا به دو دسته مصرف‌کنندگان نهایی و یا شخصی و سازمان‌ها و نهادهای مختلف که نیازمند محصول تولید شده هستند، تقسیم بندی می‌شوند. این نوع تقسيم‌بندی از این جهت صورت گرفته است که گاهی اوقات فردی محصولی را برای مصرف شخصی خریداری می‌کند، مانند خرید شیر، ماست و یخچال برای منزل، اما گاهی اوقات نیز خرید از سوی یک سازمان و مجموعه‌ای که خود تولیدکننده محصولاتی دیگر و یا ارائه دهنده نوع دیگری از خدمت است، صورت می‌گیرد؛ مانند یک تولید‌کننده خودرو که طبق قراردادی که با یک تولیدکننده لاستیک ماشین می‌بندد، برای تولید خودروهای خود از لاستیک‌های آن شرکت استفاده می‌کند.
جزئیات شرایطی که بازار هدف، بازار تجاری بین شرکت‌ها و کارخانجات است و خریدار خودش یک سازمان تولید‌کننده و یا ارائه دهنده خدمت است، به شرح زیر است:
تجهیزات تولیدی و یا خدماتی: کافی‌شاپی را تصور کنید که به یک دستگاه قهوه‌ساز برای آماده‌سازی سفارشات مشتری‌ها نیاز داشته باشد؛ این تجهیزی که صاحب کافی‌شاپ‌ برای مغازه خود می‌خرد تا بتواند نوع دیگری از خدمت را ارائه دهد، در این دسته قرار می‌گیرد؛ یعنی کافی‌شاپ خود به عنوان یک نهاد خدمت‌دهنده باید از کارخانه‌ای دیگر که در تجارت تهیه و تولید قهوه‌ساز است، محصول موردنظر خود را خریداری کند تا بتواند به کسب و کار خود ادامه دهد.
نگهداری، تعمیرات و قطعات یدکی: مواردی مانند پیچ و مهره، لامپ مورد استفاده در همه نقاط کارخانه و یا شرکت، روغن برای روغن کاری تجهیزات، لوازم نظافتی و بسیاری از موارد دیگر و همینطور برخی از قطعات یدکی که باید برای جایگزینی آماده و مهیا باشند، در این دسته قرار می‌گیرند.
مواد اولیه: آنچه که ورودی یک سیستم محسوب می‌شود و سازمان با اعلام تغییرات بر روی آن، محصولی تولید می‌کند ماده اولیه نامیده نامیده می‌شود. مانند سنگ آهن برای کارخانه فولاد مبارکه اصفهان.
برون‌سپاری: هنگامی شرکتی به برون‌سپاری روی می‌آورد که خودش یا توانایی انجام آن کار را ندارد و یا اینکه انجام آن برایش صرفه اقتصادی ندارد. مثلاً کارخانه‌‌ای که می‌خواهد از ورق آهنی برای تولید کولر آبی استفاده کند، برایش صرفه اقتصادی ندارد که خودش خط استخراج سنگ آهن و سپس خط تولید ورق آهنی را راه بیندازد! لذا با خرید ورق آهنی نیاز خود را پوشش می‌دهد. البته این موضوع در امور اداری و حقوقی هم مشاهده می‌شود؛ فرضاً کارخانه از مؤسسه‌ای می‌خواهد تا نظارت بر حساب‌های مالی شرکت را بر عهده بگیرد و یا از دفتر وکالتی می‌خواهد تا موارد حقوقی را پیگیری کند.
درباره محصولاتی که مصرف‌کنندگان نهایی خریداری مي‌کنند نیز می‌توان گفت:
محصولات در دسترس: فرض کنید شما مهمان دارید و می‌خواهید ماست بخرید؛ هنگامی که به مرکز خرید نزدیک خانه‌ خود می‌روید، متوجه می‌شوید که از برند مورد پسند شما ماستی وجود ندارد، اما آیا این موضوع تأثیری در این دارد که شما کلاً ماست نخرید؟ به احتمال فراوان خیر. مقصود این است که در بسیاری از موارد این چنینی، برای خریداران وفاداری به برند خیلی اهمیتی ندارد و هر آنچه که در دسترس‌تر باشد، خریداری می‌شود و به سادگی اگر رضایتشان را جلب نکرد چند روز بعد که دوباره خواستند از آن محصول تهیه کنند، به سراغ برندی دیگر می‌روند. این نوع محصولات معمولاً ارزان‌ قیمت‌تر و به سادگی در دسترس هستند و شما خیلی برای خرید آنها فکر و تأمل نمی‌کنید و صرفاً هر وقت که نیاز داشتید، آنها را تهیه می‌کنید.
محصولات خریدنی با برنامه‌ریزی پیشین: تصور کنید که می‌خواهید یک لب‌تاپ تهیه کنید؛ آیا به راحتی به بازار رفته و هرآنچه که خوشتان آمد می‌خرید و یا از قبل در منزل مشخصات مختلف گزینه‌های متنوعی که در این زمینه‌ هستند را چک کرده و سپس به خرید می‌پردازید؟ به عنوان نمونه‌ای دیگر، خرید یخچال که قرار است تا مدت‌های طولانی برای شما کار کند نیز در همین دسته صدق می‌کند.
محصولات به خصوص: این مورد عموماً به افرادی نسبت داده می‌شود که برند استفاده شده برای آنها بسیار مهم هست. مثلاً برایشان مهم است که چه برندی از ساعت را بر روی دستان خود دارند. سوی دیگر این موضوع نیز به افرادی اطلاق می‌شود که علایق خاص دارند؛ فرضاً فردی علاقه‌مند به داشتن اسب است و صرف نظر از هزینه خرید و نگهداری آن و کاربرد کمی که برایش دارد، صرفاً می‌خواهد اسبی را بخرد و این کار را بالاخره انجام می‌دهد.
محصولات ناخواسته: این دسته به گروهی از نیازها اطلاق می‌شود که مشتری بالقوه آنها، هنوز متوجه آن نیاز نیست؛ مثلاً یک دانشجو که تازه می‌خواهد جذب بازار کار شود، کمتر به بیمه بازنشستگی توجه کرده باشد. به همین خاطر، باید کسی را به سازمان خود جذب کنید که شاید اصلاً به آن نیاز حتی فکر هم نکرده باشد و یا حتی آن را غیرضروری بداند. در چنین شرایطی متقاعد کردن این افراد به مراتب مشکل‌تر است و از این رو، باید استراتژی‌های بازار به دقت انتخاب شوند.

نوآوری و اشکال آن

نوآوری و توسعه محصول و هویت سازی برند تنها به خلق محصولات جدید منتهی نمی‌شود و گاهی اتفاقات دیگری را رقم می‌زند که بسته به نوع استفاده سازمان از این فرصت، می‌تواند اثری مثبت و یا منفی داشته باشد. در بسیاری از موارد نیازی به سرمایه‌گذاری عظیم برای تولید یک محصول کاملاً جدید نیست و می‌توان به سادگی با اعمال برخی تغییرات جزئی، سهم بازار سازمان در آن حوزه را همچنان حفظ کرد و یا حتی بهبود داد.
در حقیقت تطبیق یافتن با شرایط یکی از رمزهای اصلی موفقیت هر سازمان است که اعمال نوآوری‌های موردی می‌تواند به خوبی این شرایط را کنترل کند. بر حسب شرایطی که محصول طراحی شده در هنگام عرضه به بازار با آن مواجه می‌شود، نیازمندی‌های متفاوتی برای محصول رقم می‌خورد؛ مثلاً شاید مشتریان ترجیح می‌دادند که یک ویژگی خاص به شکلی دیگر رقم می‌خورد.
حال تغییری که باید ایجاد شود، می‌تواند شکل‌های مختلفی داشته باشد که همه آنها در قالب “نوآوری” خلاصه می‌شوند. نوآوری هر چیزی است که از دید مصرف‌کننده، جدید و یا کمی متفاوت با نمونه‌های پیشین باشد. نوآوری در کل به سه شکل خود را نشان می‌دهد که در زیر به آنها اشاره شده است:
نوآوری مداوم به اعمال تغییراتی جزئی در محصولات اطلاق می‌شود که صرفاً کیفیت محصول یا خدمت را برای مشتری بالا می‌برد و مشتریان نیازی به تلاش برای یادگیری چگونگی کار با آن محصول ندارند. مانند تولیدکنندگان تلویزیون که سال‌ها پیش با ارائه سری تلویزیون‌های LCD تلوزیون‌ها را بسیار نازک‌تر و سبک‌تر کردند و کیفیت آن را نیز بالا بردند؛ در عین حال، استفاده‌ کنندگان همانگونه که قبلاً از تلویزیون استفاده می‌کردند، آن موقع نیز بدون مشکل و بدون نیاز به ایجاد هیچگونه تغییراتی، همان کار را انجام می‌دادند و استفاده می‌کردند؛ یعنی مخاطبین تلویزیون اصلاً نیازی نداشتند که نکته جدیدی برای استفاده از تلویزیون مدل جدید‌تر یاد بگیرند.
نوآوری پویا به تغییرات عمده در یک محصول که هم اکنون استفاده می‌شود، گفته می‌شود که استفاده‌کنندگان برای استفاده، باید اندکی آموزش ببینند و یا باید عادات و رفتار مصرف‌کنندگی خود را کمی تغییر دهند. نمونه بارز این امر نیز سیستم‌های صوتی هستند که در طول زمان خیلی خیلی تغییر کرده‌اند ولی همچنان به خدمت در زمینه پخش موسیقی ادامه می‌دهند.
این مسیر از گرامافون شروع شده، با نوارهای هشت قطعه‌ای ادامه داشته، با نوار کاست دنبال شد و بعداً در دهه ٩٠ میلادی به فرمت‌ MP3 تبدیل شد و در سی‌دی‌ها و بعداً دی‌وی‌دی‌ها شکل گرفتند و اکنون نیز به سادگی در اینترنت قابل دانلود هستند و در تلفن‌های همراه و سایر محصولات الکترونیکی این چنینی در دسترس هستند.
نوآوری منقطع به زبان ساده همان محصول جدید است. محصولاتی که به شکل کاملاً جدید هستند و سبک زندگی را در حیطه خود تغییر می‌دهند؛ مانند اولین هواپیما، اولین خودرو و… که به شکل کامل صورت جدیدی از نیاز را به همگان معرفی کردند و توانستند با ترکیب یک یا چند ویژگی منحصر به فرد، محصولی منحصر به فرد را ارائه دهند. درباره این مسئله در ادامه بیشتر صحبت خواهد شد.
البته نوآوری مداوم می‌تواند تا حدودی برای برخی از مؤسسات دردسر‌ساز باشد؛ مثلاً تقلید کردن یا کپی کردن از کار طراحان می‌تواند بسیار ساده و بدون مشکل باشد؛ طراح لباسی را تصور کنید که برای یکی از بازیگران معروف کشورمان در جشنواره فیلم فجر لباسی طراحی کرده است و شما به سرعت نمونه‌های بسیار نزدیک به آن لباس را پس از جشنواره در همه جا یافت می‌کنید، بدون اینکه به طراح اولیه سودی برسد؛ چراکه خیلی ساده با عوض کردن مثلاً دکمه‌های لباس، طرحی نو و متفاوت با طرح قبلی به وجود می‌آید. علیرغم اینکه این تغییر بسیار کوچک است ولی این حقیقت که محصولی متفاوت است را تغییر نمی‌دهد.

نکته قابل تأمل این است که هرچه این نوآوری بدعت بیشتری داشته باشد و بیشتر برای مخاطبان جدید باشد، انرژی و وقت بیشتری را می‌طلبد تا بتوان آن را درک کرد. به همین خاطر، این نوع نوآوری‌ها نسبت به آنهایی که صرفاً تغییراتی جزئی داشته‌اند، مدت زمان بیشتری را نیاز دارد تا میان مصرف‌کنندگان ترویج یابد.

فرآیند توسعه محصول جدید

در قسمت‌های پیشین درباره کلیات مورد توجه در طراحی محصولات شد و مشخص شد که نوآوری تنها در تولید محصول جدید خلاصه نمی‌شود و در بسیاری از مواقع صرفاً با شناخت بیشتر و بهتر مشتریان می‌توان آنها را بیشتر و بهتر راضی کرد. در این قسمت اما درباره چگونگی طراحی و تولید یک محصول جدید صحبت خواهد شد؛ البته نکاتی که بررسی می‌شوند تنها مختص تولید محصول جدید نیست و در بسیاری از موارد در این نوآوری‌های مداوم و پویا نیز کاربرد دارند.
در این قسمت به جای تمرکز صرف بر تولید، درباره برنامه‌ریزی و یک سیستم مشتری محور برای دستیابی به محصولی موفق صحبت خواهد شد و نمونه‌های واقعی از این موارد برای تکمیل مفاهیم، آورده می‌شود. اما پیش از شروع بهتر است یک دید کلی نسبت به مجموعه فرآیند‌هایی که در تنظیم فرآیندهای توسعه محصول جدید استفاده می‌شوند، ارائه شود که شکل زیر به خوبی این موضوع را نشان می‌دهد. در ادامه پیرامون هر یک از موضوعات صحبت خواهد شد.

ارائه ایده‌‌های گوناگون

صرف نظر از اینکه شما به دنبال توسعه یک محصول جدید هستید و یا در پی ایجاد یک نوآوری در محصولات و خدمات شرکت خود، نقطه آغاز هر کدام یک ایده نو است. طبق تعاریف قبلی، مشخص شد که محصول جدید، یعنی تغییری جدید؛ یعنی محصولی که بتواند خدمتی متفاوت را ارائه دهد؛ همچنین، ایجاد نوآوری یعنی اینکه همان خدمت قبلی را به شکلی مطلوب‌تر و متفاوت‌ از قبل ارائه کنیم.
حال برای شروع هر کدام، باید این ایده اولیه آن را به شکلی که متناسب با شرایط سازمان باشد، به شیوه‌ای پیدا کرد. راه‌های مختلفی در این زمینه وجود دارند که در زیر به آنها پرداخته شده است:
ایده‌یابی داخلی
در این شیوه، فعالیت‌های درونی سازمان هستند که ایده‌ مناسب را جست و جو می‌کنند. در هر شرکت و یا کارخانه معتبری که به این موضوع یعنی ایده‌یابی اهمیت زیادی می‌دهد، واحد تحت نام “تحقیق و توسعه” یا “R&D” وجود دارد؛ وظیفه این واحد تحقیق بر روی موارد ضعف محصولات سازمان و تلاش برای یافتن راهی برای بهبود وضعیت موجود است. البته لزوماً واحد تحقیق و توسعه تنها واحد دخیل در امر ایده‌‌یابی برای سازمان نیست، بلکه تمامی افرادی که در یک سازمان فعالیت دارند در این امر دخیل اند؛ از مدیران تا فروشندگان و مهندسان و محققین و حتی کارگران ساخت و تولید کارخانه.
این افراد بهتر شرایط سازمان را لمس کرده‌اند و با توانایی مجموعه‌ای که در آن کار می‌کنند کاملاً آشنایی دارند، به همین خاطر افراد داخلی می‌توانند ایده‌هایی بسیار متناسب با شرایط سازمان ارائه دهند.
یکی از نمونه‌های متعدد ایده‌‌یابی داخلی شرکت LinkedIn، بزرگترین شبکه اجتماعی افراد متخصص در مشاغل مختلف، است که در یکی از جمعه‌های هر ماه به کارکنان خود اجازه می‌دهد تا از شغل روزمره خود فاصله بگیرند و بر روی هر آنچه که به نظر آن‌ها ممکن است به کل مجموعه سود برساند، کار کنند. LinkedIn حتی یک قدم فراتر برداشته است و طی آن در هر فصل سال به کارکنان خود اجازه می‌دهد تا تیم‌های کاری تشکیل و ایده خود را به مدیران شرکت نشان دهند و اگر آن ایده مقبول واقع شد، آنها می‌توانند ٩٠ روز از کار روزمره خود فاصله بگیرند تا تنها بر گسترش‌ و عملی کردن ایده خود تمرکز کنند.

ایده‌‌یابی خارجی
هر سازمان می‌تواند ایده‌های توسعه محصول و یا خدمت جدید را از عناصر خارجی که با شرکت در ارتباط هستند نیز دریافت کند؛ تأمین‌کنندگان، توزیع‌کنندگان از جمله آنها هستند. توزیع‌کنندگان به بازار نزدیک هستند و می‌توانند مشکلات مشتریانی که خود علاقه‌ای برای مشارکت با سازمان را ندارند، منتقل کنند، روند‌های بازار را بهتر می‌توانند مشاهده کنند و مهم آنکه حس مشتریان نسبت به محصول تولید شده شرکت را بهتر درک می‌کنند؛
یعنی می‌دانند که مشتریان نسبت به محصولات شرکت هیجان زده هستند یا صرفاً از روی اجبار و نبود محصولات دیگر این خرید را انجام می‌دهند. تأمین‌کنندگان نیز از این جهت اهمیت دارند که می‌توانند به شرکت درباره مفاهیم، تکنیک‌ها و موادی که می‌تواند در توسعه محصولات جدید به کار برده شود، آگاهی رسانی کند.
رقیبان از دیگر منابع الهام برای ایده‌ها هستند. شرکت‌ها با مشاهده تبلیغات شرکت‌های رقیب سرنخ‌های از محصول جدید پیدا می‌کنند. آنها محصول رقیب خود را خریداری می‌کنند و سعی می‌کنند تا تک به تک جزئیات آن را کشف کنند تا بفهمند که این محصول چگونه کار می‌کند و با بررسی فروش این محصول، تصمیم می‌گیرند که آیا خودشان برای رقابت با این محصول جدید که سهمی از بازار را به خود اختصاص داده است، به تولید و توسعه محصولی جدید نیاز دارند یا خیر؛ چراکه بعضی اوقات برای برتری یافتن بر رقبا به کار بردن نوآوری‌های مداوم و پویا کفایت می‌کند. به هر حال شیوه‌ای که رقیب پیش گرفته است می‌تواند برای شرکت‌های دیگر الگو قرار گیرد.
مثلاً وقتی که شرکت سونی و شارپ اولین تلویزیون ال‌سی‌دی را در سال ١٩٩٧ فروختند، سایر شرکت‌های تولیدکننده نیز از این کار سونی الگوبرداری کردند و سعی در تولید تلویزیون ال‌سی‌دی مخصوص خود شدند.
اما مهمترین منبع ایده‌ شرکت، خود مشتریان هستند؛ چراکه به هر حال آنچه که در هر شرکت و یا کارخانه‌ای اتفاق می‌افتد این است که بتواند نظر مشتریان را بیشتر و بهتر جلب کند و این طبیعی است که مشتریان به نیازهای خود بهتر واقف باشند؛ ذکر این نکته ضروری هست که مشتریان قرار نیست برای شما محصولی طراحی کنند! بلکه صرفاً به شما می‌گویند که موضوعی خاص نیاز به کمک بیشتری دارند و شما باید به فکر راه حلی برای آن باشید. مثلاً به شما می‌گویند که برای استفاده از لب‌تاپ مشکل گردن درد دارند و برای همین باید تعداد زیادی کتاب را زیر لب‌تاپ خود قرار دهند و همین موضوع دسترسی به کیبورد را کمی سخت می‌کند.
حال شما باید فکر کنید که چگونه این مشکل را حل کنید؛ مثلاً اگر به ذهن شما برسد که میزی طراحی کنید که دارای پایه‌هایی است که قابلیت کوچک و بزرگ شدن دارد، گزینه مناسبی است. یعنی در این حالت شما به مشتریان گوش می‌دهید تا نیازهای آنها را بهتر درک کنید و سپس از آنها الهام گرفته و ایده اولیه خود را پرورش می‌دهید.
همچنین به تازگی بسیاری از شرکت‌های بزرگ به این نتیجه رسیده‌اند که با برگذاری همایش‌هایی خاص برای تبادل نظر مشتریان، افراد متخصص، مهندسان و کارمندان شرکت، می‌توان محیطی را فراهم کرد که جرقه‌های ایده‌های نو در حیطه کاری مربوطه شکل بگیرند. یکی از چنین همایش‌هایی در شهریور ماه سال جاری در دانشگاه امیرکبیر از سوی شرکت سامسونگ صورت می‌گیرد و تقریباً پذیرای ایده‌های نو از هر گروهی هستند.
از دیگر روش‌های اید‌ه‌‌یابی خارجی نیز می‌توان به موارد زیر اشاره کرد:

•  مطالعه مجله‌های تجاری
•  شرکت‌ در همایش‌ها و سمینارهای بازاریابی و نوآوری
•  ملاقات با نمایندگان دولت (برخی اوقات دولت نیازمند خدمتی خاص است و از شرکت‌ها میخواهد که این ایده‌ها را عملی کنند)
•  ملاقات با نمايندگان شرکت‌های تبلیغاتی (چراکه این گروه بهتر می‌دانند که چه چیزی را به مردم نشان دهند تا در نظر آنها بیشتر جالب‌ توجه باشد)
•  مؤسسات تحقیقات بازاریابی (چون روندهای بازار را به خوبی دنبال کرده‌اند و می‌توانند پیش‌بینی کنند که مسیر آتی حیطه تخصصی مورد بحث چه سمت و سویی خواهد داشت)
•  دانشگاه‌ها و بازدید از آزمایشگاه‌های محصولاتی که ارزش تجاری دارند
•  مخترعان
•  و…

غربال‌گری ایده‌ها

در مرحله از فرآیند‌های توسعه محصول جدید، هدف آن است تا ازدیاد بیش از حد ایده‌ها کنترل شوند؛ چراکه بدیهی است که به علت هزینه‌های گزاف پیاده‌سازی ایده‌ها، هر سازمانی تنها ظرفیت انجام تعداد بسیار محدودی از اید‌ه‌ها را به شکل همزمان دارد و پیشبرد همه ایده‌ها امکان پذیر نیست.
گاهی تعداد این ایده‌ها آنقدر زیاد است که بعضی از شرکت‌ها تیمی را مأمور می‌کنند تا طی چند ماه ایده‌های مناسب را غیر مناسب جدا کنند. در حقیقت هدف این مرحله مطالعه پروپوزال‌های ارائه شده است؛ پروپوزال به چکیده‌ای از آنچه که قرار است در پروژه مربوطه از سوی کاندیداهای احتمالی انجام گیرد، می‌شود. یعنی در پروپوزال ایده اولیه، قاعدتاً باید مشخص باشد که:

•  هر یک از ارائه‌دهندگان ایده دقیقاً چه هدفی را دنبال می‌کنند؛ یعنی این محصول جدید چه خدماتی برای ارائه دارد
•  از دید آنها مشتریان چه ارزشی را برای این محصول قائل خواهند شد یا چه استقبالی از آن خواهند کرد و علت آن از دید مشتریان چه خواهد بود
•  بازار هدف کدام است
•  اندازه بالقوه بازار چقدر است
•  سطح رقابت چگونه خواهد بود؟
•  قیمت پیش‌بینی شده برای محصول
•  زمان و هزینه تخمین زده شده برای توسعه محصول
•  هزینه ساخت محصول جدید
•  محاسبه نرخ بازگشت هزینه تخمینی

به همین جهت، شرکت‌ها معمولاً از ارائه‌دهندگان می‌خواهند تا در قالب خاص و مشخص ایده خود را تشریح کنند تا بعداً تیم تخصصی بررسی این ایده‌ها، با توجه به شناختی که از شرایط سازمان دارد تصمیم می‌گیرد که آیا این ایده‌ها این قابلیت را دارند که در فرآیند توسعه محصول جدید بیشتر پیش بروند یا خیر. به عقیده متخصصان این جزئیات برای این لازم است تا به ٣ پرسش اساسی زیر پاسخ داده شود:

•  آیا این اطمینان وجود دارد که این ایده یا محصول، نیاز بازار را تأمین و یا برطرف می‌کند؟
•  آیا این ایده مزیت رقابتی خاصی برای برتری یافتن نسبت به سایر رقیبان دارد؟ آیا سازمان منابع لازم برای انجام آن را دارد؟
•  آیا این ایده در چارچوب رشد استراتژیک سازمان می‌گنجد؟ آیا سود احتمالی این محصول برای سازمان کافی و راضی کننده هست؟

توسعه و تست مفاهیم ایده

فرض کنید شما یک مدیر فروش یک کارخانه تولید سنگ فرآوری شده هستید و می‌خواهید اطلاعاتی را در اختیار خریداران خود قرار دهید. تصور کنید که انواع مختلفی از سنگ‌های مختلف در اختیار دارید و مثلاً می‌خواهید به کسانی که به قصد ساختمان سازی به شما مراجعه می‌کنند، توصیه‌هایی را برای انتخاب از میان دو نوع سنگ تراورتن و مرمر ارائه دهید. توزیع این اطلاعات را در ٢ سناریو انجام می‌دهیم و سپس به مقایسه این ٢ شیوه می‌پردازیم.
شیوه نخست به صورت اختصاصی اطلاعاتی را در مورد سنگ‌های تراورتن و مرمر ارائه می‌دهیم تا مشتریان با مقایسه این اطلاعات و بر حسب نیاز خود سنگ نهایی را انتخاب کنند.
فرض کنید اطلاعات تخصصی تراورتن را که به شرح زیر هستند به یکی از مشتریان خود که شغلی غیر مرتبط به حوزه سنگ دارد و فرضاً کارمند بانک است، ارائه می‌دهید؛ حال این فرد می‌خواهد برای خانه‌ای که قصد دارد برای خانواده خود بسازد، سنگ ساختمانی مناسب تهیه کند. شیوه نخست ارائه این اطلاعات به صورت زیر است:
سنگ‌های تراورتن از ترکیبات شیمیایی کربنات کلسیم ساخته شده اند که بر خلاف برخی از سنگ‌هایی که از درون زمین استخراج می‌شوند این سنگ‌ها بر روی زمین تشکیل شده‌اند. سختی تراورتن‌ها حدند ٣ تا ۴ موس است. همچنین گراویتی برابر ۱/۶۸ گرم بر سانتی متر مکعب است.
به همین ترتیب چنین اطلاعاتی درباره مرمر ارائه کند و در نهایت مشتری خودش تصمیم نهایی را با توجه به نیازش انتخابش بگیرد. اما آیا یک کارمند بانک اصلاً با ویژگی “گراویتی ویژه” آشنایی دارد؟ برداشت مناسبی می‌تواند از ویژگی “نقطه اشتعال” دارد؟ یعنی به فرض داشتن ریز اطلاعات سنگ مرمر، قادر به مقایسه کردن این دو سنگ می‌تواند باشد؟ طبیعتاً درباره ۹۰% مشتریان شخصی شما این ویژگی‌ها هیچ مفهومی ندارند.
اما در روش دوم می‌توانیم معرفی سنگ تراورتن را به شکل زیر انجام دهیم:
«از مزایای سنگ تراورتن می‌توان به موارد زیر اشاره کرد:

•  نمایی فوق‌العاده و عدم رنگ رفتگی این سنگ
•  تنوع رنگی مناسب و فایل قبول
•  مقرون به صرفه بودن از لحاظ اقتصادی در مقایسه با سایر سنگ‌ها تزئينی و ساختمانی
•  مناسب برای آب و هوای گرم و خشک و حتی گرم و مرطوب

از این رو، بسته به اینکه شما چه شرایطی دارید هم سنگ تراورتن و هم مرمریت ممکن است برای ساخت و ساز شما مناسب باشد. به همین خاطر، با مقایسه اطلاعات فوق می‌توانید به جمع‌بندی مناسبی از انتخاب نهایی خود برسید».
بدیهی است که در روش دوم، مشتری ما که یک کارمند بانک فرض شده بود، می‌تواند اطلاعات بهتری از گزینه‌های پیش روی خود داشته باشد و می‌تواند بهتر و راحت‌تر تصمیم خود را بگیرد. در دنیای توسعه محصول نیز همین موضوع صدق می‌کند؛ یعنی هنگامی که شما می‌خواهید محصول جدیدی را معرفی کنید، باید محصول خود را به شیوه‌‌ای معرفی کنید که برای مشتری قابل درک باشد؛ چراکه به هر حال این محصول جدید ممکن‌ است دارای ویژگی‌های بسیاری باشد که مشتری هیچگونه اطلاعاتی از مفهوم آنها نداشته باشد ولی مجموعه این ویژگی‌ها دست به دست می‌دهند و محصولی را خلق می‌کنند که برای مشتریان بسیار جذاب است. از این رو، بهتر است محصولات خود را به شیوه‌‌ای معرفی کنید که برای مشتریان قابل فهم باشد.
نکته دیگر حائز اهمیت در این مرحله، تست کردن محصول جدید توسط گروهی خاص به شکل نمونه گیری است. یعنی فرضاً پرسشنامه‌ای را با توجه به ویژگی‌هایی که این محصول در دارد، در میان تعداد محدودی از مشتریان بالقوه توزیع کنید تا واکنش آنها را دریافت کنید و سپس حدس بزنید که اگر به شکل واقعی این محصول به بیرون ارائه شده بود، حدوداً چه اتفاقی می‌توانست برای آن محصول رقم بخورد. مثلاً میزان استقبال از آن محصول، قیمت مورد انتظار از دید مشتری برای آن و… .

توسعه استراتژی‌های بازاریابی

تصور کنید که یک تولیدکننده موتورسیکلت خارجی قصد سرمایه‌گذاری در ایران را دارد و باید موتورسیکلتی طراحی کند که هم برای خودش و هم برای مردم ایران با توجه به محدویت‌‌های اقتصادی موجود به صرفه باشد. این شرکت پس از بررسی‌های متعدد، از انجام مرحله توسعه و تست مفاهیم در طراحی محصول جدید که در گام قبلی بحث شد، نتیجه مثبت گرفته است و اکنون در پی گام بعدی یعنی توسعه استراتژی‌های بازاریابی است.
این مرحله تهیه یک طرح اولیه استراتژی بازاریابی برای معرفی محصول به بازار است. این طرح شامل ۳ مرحله است که در ادامه بررسی خواهند شد.
مرحله اول توسعه استراتژی‌های بازاریابی بازار هدف، ارزش برنامه‌ریزی شده پیشنهادی، فروش، اندازه بازار و اهداف سودمند برای سال‌های نخست را توضیح می‌دهد. مثلاً همان تولیدکننده موتورسیکلت خارجی برای بازار ایران می‌گوید:
مشتریان هدف درباره این موتورسیکلت، دانشجویان، جوانان و زوج‌های جوان هستند که معمولا درآمد متوسط رو به پایین دارند. این موتورسیکلت به عنوان یک وسیله نقلیه کم مصرف و نسبتاً جادار نسبت به سایر محصولات مشابه که برای طی کردن مسافت‌های نزدیک در شلوغی‌های سرسام‌آور شهرهای بزرگ بسیار مناسب است. این شرکت هدف فروش سال اول خود رو ۵٠ هزار موتورسیکلت در نظر گرفته است که سودی کمتر از ١۵ میلیارد برای آنها به همراه خواهد داشت. در سال دوم نیز با هدف گذاری بر فروش ٩٠ هزار تایی امید به سود بیش از ٢۵ میلیارد دارد.
قسمت دوم استراتژی بازاریابی هزینه‌های برنامه‌ریزی شده برای محصول، چگونگی توزیع محصول و بودجه بازاریابی برای سال نخست را شامل می‌شود. پیرامون مثال موتورسیکلت مذکور می‌توان گفت:
فرض کنید که این موتورسیکلت در ٣ رنگ قرمز، سبز تیره و آبی ارائه می‌شود و شامل تمامی استانداردهای لازم برای یک موتور سیکلت در کلاس جهانی را دارد. این محصول در قیمت پایه خرده‌فروشی ٢٨ میلیون تومان فروخته خواهد شد و خرده‌فروشان می‌توانند با ١۵% قیمت پایین‌تر آن را از شرکت تهیه کنند و اگر خرده‌فروشان بتوانند بیش از ١٠ محصول در یک ماه بفروشند می‌توانند از ۵% تخفیف بیشتر نیز بهره‌مند شوند.
همچنین یک بودجه ۵٠ میلیارد تومانی نیز برای بازاریابی در نظر گرفته شده است که ۴٠% آن از برای تبلیغات در رسانه‌های صدا و تصویر ایران خرج خواهد شد. ٣٠% آن نیز به تبلیغات در شبکه‌های اجتماعی و موارد اینترنتی اختصاص داده خواهد شد و ٣٠% پایانی در کمپین‌های تبلیغاتی برگزار شده در نقاط مختلف تخصیص داده می‌شود. همچنین در سال نخست، ١٠٠ میلیون تومان نیز برای این خرج خواهد شد تا فهمید که چه کسانی یا چه گروهی از طیف مردم این محصول را خریداری کرده‌اند و سطح رضایت آنها چقدر است.
مرحله سوم نیز مسائل فروش، اهداف سودآور و استراتژی‌های ترکیبی بازاریابی در درازمدت را تشریح می‌کند. برای نمونه، برای موتورسیکلت خارجی یاد شده می‌توان گفت:
هدف کسب ١٠% از سهم فروش کل موتورسیکلت‌های بازار ایران در درازمدت است و اهداف مالی نیز پس از کسر مالیات، ١۵% از سرمایه اولیه را در هر سال، سود خواهد داشت. برای دستیابی به این اهداف سطح کیفیت کالا از همان اول باید بالا باشد و در گذر زمان نیز بهبود نیز حاصل شود. قیمت محصول نیز سالیانه افزایشی ١٠% خواهد داشت داشت البته اگر شرایط اقتصادی و سطح رقابت این اجازه را بدهد. تحقیقات بازار نیز پس از سال اول که ١٠٠ میلیون تومان بود به سالی ۶٠ میلیون تومان کاهش می‌یابد.
در حقیقت مرحله این وظیفه را بر عهده دارد که بهترین راه را چه از لحاظ تأثیرگذاری در بازار و چه از لحاظ کم‌هزینه‌ بودن شناسایی کند و مناسب‌ترین راه برای تثبیت جایگاه محصول در بازار را پیشنهاد دهد.

تحلیل کسب و کار

پس از آنکه مدیریت مراحل قبلی را برای محصولی خاص طی کردند نوبت به تحلیل برای نو آوری در کسب و کار  می‌‌رسد. یعنی هنگامی که ایده‌ مورد در ابتدا جذاب به نظر رسید، کلیات مناسبی را پیشنهاد می‌داد، مفاهیم این محصول در شکلی که بتواند برای مشتریان قابل فهم باشد درآمد و از نظر مشتریان نیز گزینه مطلوبی به نظر رسید و در مرحله قبلی نیز استراتژی‌ها و برنامه‌های کلی سازمان به همراه اهداف مورد نظر آن از طراحی و تولید این محصول برای معرفی محصول به بازار تشریح شدند، حال نوبت آن است تا این موضوع بررسی شود که اصلاً اهداف مورد انتظار سازمان با توجه به استراتژی‌های اتخاذ شده برآورده می‌شود یا خیر. اگر این اهداف برآورده می‌شوند، محصول به مرحله توسعه می‌رسد.

برای پیش‌بینی فروش، شرکت می‌تواند به سوابق فروش محصولات مشابه مراجعه کند و یا بررسی‌های بازار جداگانه‌ای را انجام دهد. بدین ترتیب می‌تواند حداقل و حداکثر فروش را تخمین بزند و محدوده ریسک توسعه این محصول را ارزیابی کند. پس از پیش‌بینی فروش، مدیریت می‌تواند هزینه‌ها و سود مورد انتظار برای محصول را شامل هزینه‌‌های بازاریابی، تحقیق و توسعه عملیاتی کردن پروژه، حسابداری و هزینه‌های مالی را تخمین زند. پس از این انجام کار، شرکت می‌تواند از ارقام تخمینی فروش و هزینه استفاده کرده و جذابیت مالی این محصول جدید برای شرکت را تحلیل کند.

تولید و توسعه محصول

تاکنون هرآنچه که درباره محصول جدید بحث شد صرفاً توضیحات و تصورات و احتمالات بوده است و اکنون که محصول توانسته است که تمامی مراحل قبلی را با موفقیت به پایان برساند زمان آن رسیده است که یه فرم حقیقی و یا فیزیکی به خود بگیرد و این محصول ساخته شود. این مرحله به یک باره میزان زیادی از سرمایه‌گذاری را لازم دارد. در فاز تولید و توسعه محصول نشان داده خواهد شد که آیا ایده مطرح شده با آن مشخصات تأیید شده از دید شرکت، اصلاً قابلیت ساخت و تبدیل شدن به یک محصول کار کردنی هست یا خیر.
در اینجا واحد تحقیق و توسعه و یا واحد مهندسی با همکاری یکدیگر سعی بر ساخت چنین محصولی دارند؛ البته این ساخت به یکباره صورت نمی‌گیرد و ابتدا یک طرح اولیه مطابق با خواسته‌های کلی مدیریت و انتظار مشتریان ساخته می‌شود و پس تأیید مجموعه شرکت سایر ظرافت‌های مورد نیاز برای تبدیل شدن به محصولی زیبا و آسان در استفاده انجام خواهد شد. این کار البته ممکن است ماه‌ها و یا حتی سال‌ها بسته به نوع محصول و متدهای استفاده شده به درازا بینجامد.
بازاريابان معمولاً مشتریان را در توسعه و تست محصول طراحی شده دخیل می‌کنند تا بدین ترتیب ضعف‌های محصول شناسایی شوند و ایرادات آن رفع شوند. البته خود شرکت نیز می‌تواند تا حدودی این کار را انجام دهد و از این رو، محصول را تحت آزمایشات بسیار سنگین قرار می‌دهند تا حداقل و حداکثر توانایی محصول به خوبی شناسایی شود. تست کردن محصول حتی می‌تواند توسط شرکت برون‌سپاری شود و شرکتی دیگر این کار را برایشان انجام دهد. مثالی که در زمینه تست محصول مطرح کرد،
شرکت‌های سازنده بازی‌های کامپیوتری هستند که محصول خود را تست شدن و پیدا شدن ایرادات کوچک احتمالی به بازی‌کنندگان حرفه‌ای می‌سپارند تا تمام زیر و بم بازی را بازی کنند و ببینند و ایراداتی که مشاهده می‌کنند را به شرکت سازنده گزارش دهند تا آن ایرادات برطرف شوند و محصول در شرایط مناسب‌تری به بازار عرضه شود.
همچنین محصول ساخته حتماً باید ویژگی‌های عملیاتی که پیش‌زمینه ذهن مشتریان هست را داشته باشد و همینطور تمامی خصوصیات روان‌شناختی مورد نظر مشتریان را در خود جای داده باشد. مثلاً اگر شرکتی در تلاش برای ساخت بازی‌ای درباره شخصیت معروف بتمن باشد، نمی‌تواند بتمنی را بسازد که شنل مبارزه خود را ندارد! چراکه بتمن در طی تمام سال‌هایی که شخصیت شناخته شده‌ای برای همگان در دنیای کتاب‌های کمیک، سینما، انیمیشن و بازی بوده است، در هر مبارزه‌ای که داشته و هر تغییر جزئی که در لباس خود داشته، هیچوقت شنل را حذف نکرده است و به نوعی می‌توان گفت که جزوی جدانشدنی از این شخصیت است.
پس شما نمی‌توانید بازی‌ای از بتمن بسازید که خصوصیات اصلی آن حذف شده‌اند؛ به عنوان نمونه‌ای دیگر در دنیای ساخت بازی بتمن که به شکل مداوم نسخه‌های جدید آن به بازار عرضه می‌شوند، همه علاقه‌مندان به بازی و سینما شخصیت بتمن را شخصی می‌دیدند که به تاریکی و لباس‌های تیره علاقه دارد پس به یکباره نمی‌توانید لباسی برای اون طراحی کنید که از رنگ‌های سبز و قرمز هم در آن استفاده شده است. یعنی اصولی که مشتری آن را جزو حداقل‌های محصول می‌داند، باید و به هر طریقی رعایت شوند.

تست برنامه بازاریابی

برنامه بازاریابی اصلی که در حقیقت مرحله بعدی محسوب می‌شود و نقش آن معرفی به عموم در سطوح مختلف است، هزینه‌های بسیاری را در کنار مرحله تولید به خود اختصاص می‌دهد؛ به همین خاطر شرکت‌های بزرگ معمولاً یک مرحله اضافه‌تر را در فرآیند تولید و توسعه در نظر می‌گیرند که هدف از این مرحله میانی، تست برنامه‌‌ بازاريابی است. هنگامی که محصول به تولید نهایی رسید، تست بازاریابی این امکان را به بازاریابان می‌دهد تا محصول جدید شرکت خود را در شرایط واقعی پیش از ورود به مرحله نهایی و هزینه‌های گزاف آن، بسنجند.
این مرحله شامل سنجش عوامل هدف‌گذاری محصول، استراتژی‌های قرار دادن محصول در بازار، تبلیغات، کانال‌های توزیع، قیمت گذاری، برند حتی بسته‌بندی و سطوح بودجه در نظر گرفته شده است.
این تست به این صورت است که به جای عرضه یکباره بین همه گروه‌های جامعه صرفاً گروه‌های خاصی را در نظر می‌گیرند و در صورت موفقیت‌آمیز بودن تست، برای آن گروه خاص توزیع گسترده در مرحله بعدی صورت می‌گیرد. مثلاً کوکاکولا ابتدا به جای توزیع محصول در تک تک فروشگاه‌های سراسر دنیا ابتدا در یک یا دو شهر خاص این کار را انجام می‌دهد تا با بازخورد مردم آشنا شود و سپس با توجه به اطلاعات ویژگی‌های مختلف مردم مناطق مختلف شهرهای دیگر، در صورت موفقیت آمیز بودن تست، به سراغ مرحله بعدی می‌رود.
یا مثلاً شرکتی که به تولید نوشیدنی جدید در قهوه روی آورده و موفقیت‌آمیز بودن آن در یک یا دو شهر از کشور‌‌های غربی تجربه کرده به این نتیجه می‌رسد که توزیع گسترده این محصول برای کشورهای غربی می‌تواند موفقیت را برای این شرکت به همراه داشته باشد ولی این موفقیت به معنای موفقيت در کشورهای شرقی مانند ایران نیست؛ چراکه نوشیدنی غالب ایرانی‌ها به جای قهوه چای است و بررسی این موضوع که آیا این نوشیدنی مثلاً در ایران نیز موفقیت پیشین خود را کسب می‌کند یا خیر به تست بازاریابی مجزایی نیاز دارد.
تعداد تست‌های بازاریابی بسته به نوع محصول متفاوت است؛ مثلاً اگر مدیران شرکت از محصول جدید تولید شده خیلی اطمینان نداشته باشند و مطمئن نباشد که هزینه‌های تبلیغات نهایی برای آنها بعداً جبران خواهد شد، تست‌های بازاریابی متعددی انجام می‌گیرد تا سطح ریسک عرضه محصول به بازار تعیین شود. البته انجام خود این تست‌ها هم می‌تواند هزینه‌‌زا باشد که بیشتر این هزینه‌ نیز به شکل غیر مستقیم خود را نشان می‌دهد؛ چراکه ممکن است در حین انجام این تست‌ها که بعضاً مدت زمان زیادی طول می‌کشند، فرصت‌های متعددی از دست بروند و عرضه محصول به بازار با استقبال و شدت پیشین همراه نخواهد بود.

البته مواقعی هم هستند که برخی از شرکت‌ها کلاً مرحله تست بازاریابی را انجام نمی‌دهند. یکی از دلایل این کار این است که شرکت تولید از موفقيت محصول خود اطمینان دارد‌؛ مثلاً فرض کنید همان شرکت تولیدکننده قهوه در کافه‌های مخصوص خود امکاناتی را فراهم کرده باشد که مشتریان بتوانند که به کمک اپلیکیشنی در تلفن همراه خود هزینه‌ قهوه را پرداخت کنند؛ چنین محصول جدید احتمالاً موفقیت‌آمیز خواهد بود و با استقبال گسترده خریداران قهوه که صبح‌ها در عجله هستند مواجه خواهد شد، لذا این شرکت ممکن است احساس کند که دیگر نیازی به انجام تست بازاریابی نیست.
علت دیگری نیز که می‌توان برای این موضوع در نظر گرفت این است که گاهی اوقات محصول جدید شرکت، نمونه تقریباً کپی محصول مشابه یکی از شرکت‌های رقیب است و چون قبلاً موفقیت آن محصول دیده‌ شده است، شرکت تصمیم می‌گیرد که نیازی به تست بازاریابی نیست و بهتر است هرچه سریع‌تر محصول به بازار عرضه شود.

معرفی محصول به بازار

تست برنامه بازاریابی به مدیریت شرکت اطلاعات لازم برای نهایی کردن عرضه محصول به بازار را می‌دهد. اگر در نهایت شرکت تصمیم به عرضه نهایی محصول به بازار گیرد، یعنی در حقیقت محصول را به شکل کامل به بازار معرفی کند، با هزینه‌های بسیاری مواجه خواهد شد. به عنوان نمونه کمپانی اپل که تلفن‌های معروف آن در دنیا فراگیر است، برای معرفی ساعت‌های هوشمند خود، ٣٨ میلیون دلار آن هم تنها برای تبلیغات تلویزیونی هزینه کرد.
نکته بسیار مهم در عرضه محصول جدید به بازار، زمان‌بندی توزیع آن است. اگر برآورد می‌شود که محصول جدید به واسطه محصولات دیگر شرکت‌های رقیب با استقبال کمتری روبه‌رو باشد یا فروش کمتری داشته باشد، طبیعتاً بهتر است در زمان دیگری در بازار معرفی شود. اگر محصول هنوز به اوج کیفیت خود نرسیده است و پیش‌بینی می‌شود که پتانسیل پیشرفت را دارد، بهتر است در بازار توزیع نشود تا سایر رقیبان نتوانند با ارتقاء محصول جدید شما، شرکت شما را از دور رقابت خارج کنند.
اما آن سوی ماجرا نیز وجود دارد؛ بدین شکل که اگر سایر رقیبان آماده عرضه محصول جدید خود به بازار هستند، شرکت ممکن است به این جمع‌بندی برسد که بهتر است محصول خود را هرچه سریع‌تر به بازار معرفی کند.
در نهایت تصمیم اینکه محصول نهایی در کجا و چه سطحی توزیع شود بسیار حائز اهمیت است. بعضی ممکن است تصمیم بگیرند که توزیع محصول تنها در یک مکان صورت گیرد؛ برخی دیگر ممکن است به این نتیجه برسند که توزیع محصول منطقه‌ای، در بازار ملی و یا بازار جهانی انجام شود. اینکه در نهایت چه تصمیمی اتخاذ شود به نوع محصول، آوازه برند و تأثیر محصولات پیشین بستگی دارد؛
به عنوان نمونه شرکت اپل در معرفی تلفن همراه iPhone 6 و iPhone 6 Plus در کمتر از ٣ ماه در ١١۵ کشور توزیع شد تا سریع‌ترین توزیع جهانی را در آن زمان به خود اختصاص دهد. این کار شرکت اپل با موفقیت بسیاری هم همراه شد و دلیل اطمینان این شرکت از انجام این کار، موفقیت تلفن‌های همراه پیشین خود در کشورهای مختلف بوده است.