فرهنگ در سازمان ها به چه معناست؟ هیچ‌کس برنامه‌ریزی نمی‌کند که فقط برای مدت کوتاهی موفق باشد؛ اما تمرکز بیش‌از‌حد روی محصول جذاب می‌تواند توجه شرکت را از ساختن فرهنگ و عملیات و استراتژی موردنیازش برای موفقیت طولانی‌مدت و پایداری منحرف کند.
هنگامی‌که متوقف می‌شوید و دربارۀ آن فکر می‌کنید، متوجه می‌شوید تقریباً هر شرکت پایداری دربارۀ بیش از یک یا دو محصول است. برای مثال، اپل ثابت کرده است می‌داند چگونه تکامل یابد و این امر با موفقیت از رایانه‌های شخصی به توزیع محتوا به تلفن‌هایی منتقل شده که صنعت تلفن‌همراه را مختل کرده‌ است. حتی اپل در طراحی آرم خود نیز این جذابیت را لحاظ کرده است. به گونه‌ای که آرم  بارنگ رنگین کمانی خود را با آرمی با نور مهتاب جایگزین کرد و بر جذابیت آن افزود.
مطمئناً عمدۀ فروش اپل از آیفون‌ها ناشی می‌شود؛ اما غول فناوری قبلا رهبر ساعت‌های هوشمند نیز شده بود. اپل ساخته‌شده براساس اختراع مجدد خودش، بزرگ‌تر از هر محصول دیگری بود. این موضوعی خوب است؛ زیرا وقتی در جایگاه رهبری ، آیندۀ شرکت خود را فقط بر موفقیت انفجاری یک محصول مشروط می‌کنید، به‌طورخودکار به رشد بلند‌مدت تعبیر نمی‌شود.
درحقیقت، غالباً درست برعکس و نوآوری خفه می‌شود. اگر غرور زیادی دربارۀ پیشنهادی واحد وجود داشته باشد و اعتقاد بیش‌از‌حد به اینکه آینده مانند زمان حال خواهد بود، شرکت شما سرانجام به مشکل برخورد خواهد کرد.

بسیار جذاب برای مدیریت‌کردن

محصولات جذاب می‌توانند به تصمیمات مالی غیرعاقلانه منجر شوند. سوارشدن بیش‌ازحد و سریع بر موج موفقیت یک محصول می‌تواند موجودی کالای اضافی یا گسترش زیرساخت‌های ناپایدار را سبب شود. بسیاری از اوقات، هنگامی‌که شرکت جدیدی به موفقیت محصول خود متوسل می‌شود، خودش را بی‌پول می‌یابد.
در یکی از مطالعات، ۲۹درصد از استارت‌آپ‌های ناکام شکست‌های مربوط به پول و تلاششان برای تعیین چگونگی هزینه‌کردن آن را مقصر این اتفاق دانستند. شرکت‌های موفق می‌دانند حتی برای لحظه‌ای نمی‌توانند به موفقیت یک محصول تکیه کنند؛ بلکه به جلو نگاه می‌کنند.
البته، این کار ساده‌ای نیست و بیشترین استفاده از محصول جذاب درحالی‌که پایه‌گذار تصمیمات استراتژیک مؤثر بر آینده شرکت شماست، می‌تواند وضعیتی رنج‌آور باشد. بنابراین، برای کمک به حفظ آرامشتان و گسترش فرهنگ در سازمان ها این سه راز را برای پایداری موفقیت خود در بلندمدت در نظر بگیرید.

۱.برای تعمیم فرهنگ در سازمان ها چشم‌اندازی بزرگ را منتقل کنید

شرکت ما هرروز برنامه‌های بازاریابی عملکرد باکیفیت را ارائه می‌دهد؛ اما همچنان می‌کوشیم تمرکز گسترده‌تر و آرمانی‌تر را حفظ کنیم. باتوجه‌به چشم‌اندازمان از هدایت بازاریابی دیجیتال برمبنای عملکرد و تغییر الگوی زندگی کاری، مأموریتی ایجاد کردیم که بر رهبری ازطریق نوآوری و خدمات مشتری استثنایی و نتایج برتر تمرکز کند. پس اگر این هدف شماست، با شناسایی ارزش‌های اصلی شرکت و هم‌ترازی آن‌ها با پیشنهادهای فعلی شروع کنید.
بااین‌همه، با حل نیازهای امروز متوقف نشوید و دریابید چگونه ارزش‌ها و محصولات خود را هم‌زمان با تکامل بازار تراز کنید. به پنج یا دَه سال آینده نگاه کنید و چشم‌اندازی با هدف حل مشکلات آیندۀ مشتریان هدف ترسیم کنید. ایجاد چشم‌اندازی واضح و اتصال تصمیمات استراتژیک به آن، به تقویت فرهنگ در سازمان ها و تلاش شما برای ایجاد تجارت کامل و نه‌فقط یک محصول کمک خواهد کرد. علاوه‌براین، چشم‌انداز قوی مستقیماً سطوح پایین سازمان شما را بهبود می‌بخشد. وقتی کارمندان احساس کنند چشم‌انداز شرکتشان معنی‌دار است، سطح درگیری‌شان به فراتررفتن از میانگین با امتیاز درخورتوجه ۱۹ تمایل دارد.

۲٫ از همان اول به تحقیق‌و‌توسعه متعهد باشید

وقتی محصولی در اوج موفقیتش است، شرکتی که آن را ایجاد کرده، معمولاً به‌راحتی باور می‌کند تقاضا و رشد در اوج لحظه‌ای ادامه خواهد یافت که هرگز این‌گونه نیست. به‌همین‌دلیل، شرکت‌های بزرگ از بدو تأسیسشان متعهد می‌شوند درصدی از درآمد را برای تحقیق‌و‌توسعۀ مداوم سرمایه‌گذاری کنند. برای مثال، نتفلیکس درزمینۀ پیش‌افتادن در تغییرات آن‌قدر فعال است که مایل بود محصول خودش را منسوخ کند.
در سال ۲۰۰۷، وقتی تجارت دی‌وی‌دی ازطریق ایمیل به‌خوبی کار می‌کرد، این شرکت روی ساخت خدمت جریان مستقل تمرکز کرده بود؛ اگرچه اینترنت به‌هیچ‌وجه برای آن آماده نبود. نتفلیکس به‌جای به‌خاطرسپردن ارائۀ دی‌وی‌دی در پاکت‌های قرمز روشن، اکنون رهبر ایجاد جریان ویدئویی آینده است.
مهم نیست چقدر یک محصول جذاب باشد، موفق‌ترین شرکت‌ها دربارۀ موفقیت طولانی‌مدت فکر می‌کنند. در شرکت من، تحقیق‌و‌توسعۀ پایدار ما را مشتاقانه منتظر نگه می‌دارد و به ما یادآوری می‌کند همیشه فرض کنیم اکوسیستم و شرکای ما تغییر خواهند کرد.

۳٫ عملیات را نادیده نگیرید

اگرچه امور مالی و منابع انسانی و عملیات کمّی کم‌هیجان‌انگیزتر از فروش و بازاریابی هستند، آن‌ها برای موفقیت بلندمدت مهم هستند. بسیاری از کارآفرینان سیلیکون‌ولی با افراد و عملیات به‌عنوان مسئلۀ فرعی رفتار می‌کنند و بیشتر روی توسعۀ محصولات یا مشتریان تمرکز می‌کنند. ما دریافتیم توجه برابر آگاهانه به برتری عملیاتی، به‌ویژه شیوه‌های استخدام و فرهنگ شرکت، می‌تواند محصولات و خدمات موفق را به سود تبدیل کند.
استخدام هوشمند و ایجاد فرهنگ آزاد که الهام‌بخش نوآوری است، به‌تنهایی اتفاق نمی‌افتد؛ بلکه به گوش‌دادن به کارمندان دربارۀ آنچه انجام می‌دهند و جایی نیاز دارد که فرصت‌هایی برای پیشرفت می‌بینند. به‌همین‌دلیل، به‌‌منظور رشدکردن در شغل خود بر ارائۀ ابزارها و منابع برای کمک به کارمندان تمرکز کنید.
با منابع انسانی برای ایجاد فرهنگ در سازمان ها که جذب می‌کند و انگیزه می‌دهد و هم‌گام با چشم‌انداز شرکت شما مدیریت می‌کند، کار کنید. بنابراین، برای آخرین‌بار شما کسی هستید که تنها یک استعداد ویژه دارد؟ یکی از آزمایش‌های مناسب مطرح‌کردن این پرسش است: «آیا مردم نام شرکتی را می‌شناسند که محصول خاص را تولید می‌کند؟»