فروش برند تجاری/چگونه تغییر سازمانی را مدیریت و پیاده سازی کنید؟
تغییر سازمانی یا انطباق‌پذیری به جای آنکه دلالت ضمنی داشته باشد تحمیل می‌شود و در حقیقت مساله موفقیت و بقا است.
آنچه که از میراث انقلاب صنعتی باقی مانده است، تنها روشی برای تفکر است که سازمان‌های بشری بر‌اساس مفاهیم و راهبردهای جدید به طور قابل پیش بینی‌ای به آنها پاسخ خواهند داد.
به همان اندازه که ممکن است تغییر سازمانی ترسناک به نظر برسد، خطرات عدم توانایی در پیاده‌سازی آن نیز می‌تواند به معنای نابودی آن بخش باشد.
مدیریت تغییر، به‌نظر می‌رسد به طور درونی در زمینه تغییر سازمانی متمرکز شده است، اما در حقیقت با تاثیر از عوامل خارجی مانند محیط کسب و کار دائماً در حال تغییر و تحول است.
الزامات تغییر آنقدر قدرتمند هستند که ضروری است راهکارها به درستی تنظیم و طراحی شوند و در صورت نیاز گاهی لازم است که از اول دوباره مورد بازبینی قرار گیرند. ایجاد مشوق برای مدیریت تغییر سازمانی در یک ظرف و محدوده و چهارچوبی مشخص آسان‌تر است.
همه چیز بر روی کاغذ قابل درک و فهم است. به هر حال، هنگامی که مسائل جدی می‌شوند، درک می‌کنیم که نتایج تغییر دشوارتر بوده و کمتر از آنچه که تصور می‌کردیم قابل پیش‌بینی هستند. به راستی که عنصر بشر نادیده گرفته‌ترین جنبه در این نوع از ابتکارات است.
دلایل معمول شکست در تغییر سازمانی
۱٫ تمرکز بیش از حد بر نتایج به جای بررسی درست فرآیند
استدلال‌های بسیار کمی در مورد پاسخ به اینکه چرا تغییر در محیط کسب و کار لازم است وجود دارد. کارمندان عالی رتبه تمایل دارند بیشتر به نتایج ایده‌ال ناشی از تغییر توجه کنند، اما آنها درک بسیار کمی از تاثیر اینگونه نتایج بر افرادی که در سازمان کار می‌کنند دارند.مسیر تغییر مملو از مین‌های انسانی است که مسیر را پر خطر و دشوار می‌کند. تجربه انسان در پیاده‌سازی تغییر اغلب به شکل سرمایه‌گذاری‌های احساسی درآمده است.
لازم است مدیریت تغییر، بر چگونگی اثربخش بودن و اجراء شدن آن تمرکز کند و توجه به حساسیت‌های انسان داشته باشد به همان نسبت که تحت تاثیر قرار می‌گیرد.
تمرکز به روی فرآیندها به جای فشار به دیگران برای نتایج فوری باید تغییر یابد. مدیران نیازمند درک این مسئله هستند که بتوانند تجربه انسان‌ها را درون سازمان مدیریت کنند.
۲٫ ناهماهنگی انگیزشی
مدیریت تغییر سازمانی معمولاً مستلزم تغییر در انتظارات هر دو طرف کارفرمایان و کارمندان است لذا افراد در سازمان تمایل دارند تا تحت مفهوم «قرارداد روانشناسی» قرار بگیرند. مفهوم قرارداد روانشناسی به واسطه نظریه‌پردازان رفتاری و سازمانی، آقایان کریس آرگریس و ادگار شاین که به دهه ۱۹۶۰ بر می‌گردد، معروف شد. در مطالعات آنها مشاهده شد که کارمندان و کارفرمایان، مفهومی ضمنی از آنچه به عنوان سازندگان «قرارداد روانشناسی» انتظار می‌رفت دارند.کارفرمایان و کارمندان در زمان استخدام تصویر ایده‌الی از آنچه از یکدیگر انتظار می‌رود دارند. این انتظار در طول زمان منجر به تقویت رابطه آنها با یکدیگر می‌شود.
هنگامی که تغییر سازمانی پیاده‌سازی می‌شود، این انتظارات متقابل گرایش به سمت ناهماهنگی پیدا می‌کنند. اهداف کارمندان و انتظارات جدید کارفرمایان با یکدیگر مرتبط نمی‌شوند تا منتج به مذاکره‌ای مجدد برای قرارداد روانشناسی می‌شود.
انگیزه‌های قدیمی برای ارتقای شغلی گاهی اوقات همراه با برخی سرمایه‌گذاری‌های انجام شده در مسیر قدیمی، تغییر می‌کنند. این مسئله باعث ایجاد مقدار زیادی ناامنی و بی اعتمادی نسبت به مدیریت می‌شود.
برای مدیران و رهبران بسیار مهم است تا به سطح کارمندان خود برسند تا بتوانند اعتماد را با اطمینان به اینکه آنها به آینده و مسیر شغلی کارمندان خود اهمیت می‌دهند در سازمان تقویت کنند و در نهایت تعهد برای منافع متقابل کارمندان و کارفرمایان باقی می‌ماند.
در صورتی که انگیزه‌های فردی و نیات شرکت ناهماهنگ باشند، راهی برای کارمند باقی نمی‌ماند جز اینکه مسیر خود را از مسیر در پیش گرفته شده توسط شرکت جدا کنند یا فقط منتظر چتر نجات طلایی (پاداش خاتمه خدمت که با رضایت گرفته می‌شود) بماند.
۳٫ شناخت تاثیرات تغییر فردی
تمرکز بر نتایج ایده‌ال نیز تاثیری را که تغییر موجب می‌شود کم اهمیت نشان می‌دهد. رهبران باید درک کنند که پذیرفتن تغییر نیز مستلزم پذیرش، تغییر روشی است که ما به واسطه آن کارها را انجام می‌دهیم.یک کارمند سال‌ها یا حتی دهه‌ها را سپری می‌کند تا در کاری که انجام می‌دهد ماهر و حرفه‌ای شود و معمولاً با توجه به روش‌های مشابه ارزیابی عملکرد می‌شود و پاداش دریافت می‌کند. حال زمانی که تغییر بدیهی است، سرمایه‌گذاری کردن برای کسب مهارت باعث می‌شود که گاهی افراد برای فرآیندهای جدید و بهبود یافته کنار گذاشته شوند.
همچنین تغییرات سریع در صنعت گاهی اوقات شرکت‌ها را مجبور می‌کند تا زنجیره‌های ارزشمند خود را تغییر دهند تا جایی که برخی از فعالیت‌های اصلی آنها می‌تواند به صورت خودکار یا ناخواسته، برون سپاری شود.
برای افرادی که از این فرآیندها به سود خود استفاده می‌کنند، همین اتفاق می‌افتد؛ آنها می‌توانند در جایگاه دیگری استفاده شوند یا اینکه کنار گذاشته شوند. این نوع ترس غالباً در میان کارمندان در شرکت مرسوم است که به واسطه تغییرات بزرگ ساختاری روی می‌دهد.
رهبران به عنوان راه‌حل‌ها
ترس اغلب منجر به وقوع بدترین اتفاقات می‌شود. در این شرایط این وظیفه رهبران است که بطور دقیق میزان ابتکار عمل مدیریت را تغییر دهند و همچنین دقیقاً به کارمندان خود توضیح دهند که این فرآیند تغییر سازمانی چیست. رهبران باید دانش واقعی داشته باشند تا بتوانند دامنه یا میزان مشوق‌های تغییر را برای اعضاء توضیح دهند.نویسندگان کتاب راهبرد اقیانوس آبی، دبلیو آقایان چان کیم و رِنِه مابُرن، توضیح می‌دهند: ضروری است که فرآیند ترس به درستی مشاهده شود و این مسئله به درستی با عنوان ۳E توضیح داده شود، یعنی:
- جذب اعضاء (Engagement)
- توصیف فرآیند (Explanation)
- شفاف‌سازی انتظارات (Expectation clarity).
بزرگ‌ترین مانع برای تغییر سازمانی اغلب خود رهبران هستند، اما آنها همچنین می‌توانند بهترین عناصر اصلی در یک ابتکار عمل مدیریت موفقیت آمیز باشند.
قابلیت تغییر مطابق با اصل درب آهنی عمل می‌کند زیرا رهبران می‌توانند به عنوان یک کلاهک یا محدودیت برای تغییر بالقوه عمل کنند و یا برعکس آنها نیز می‌توانند عامل اصلی در تغییر باشند. هنگام نگریستن به اجرای برنامه مدیریت تغییر، هیات مدیره نیز نیاز به شناسایی درست رهبران که حلقه‌های نفوذ درون سازمان را شکل می‌دهند دارد. این محورهای اصلی نیز به عنوان دستگاه‌هایی برای تنظیم محیط رفتار سازمانی خدمت می‌کنند.
ضروری است که سازمان‌ها رهبران را شناسایی کنند، آنها را توسعه دهند و برای آنها سرمایه‌گذاری کنند تا به واسطه آنها به طور اثربخش تغییر سازمانی را پیاده‌سازی نمایند. همچنین، ضروری است که رهبران رویکردی انسانی به سوی تیم خود در ایجاد اطمینان، یکپارچگی و اعتماد برای انتقالی هموارتر داشته باشند.
برای اینکه چگونه مدیریت تغییر را انجام دهید تمرکز کنید، به جای آنکه کورکورانه برای انجام تغییر در سازمان تلاش کنید، تمرکز کنید و دست به کار شوید. همچنین در صورت تمایل می‌توانید نظرات خود را با ما و کاربران ایران مدیر به اشتراک بگذارید.
