تعریف ارزیابی عملکرد (Performance Appraisal)

ارزیابی عملکرد را شاید در محل کار و فعالیت‌ها بسیار به گوش شنیده‌ایم، اما هیچ وقت نتوانسته‌ایم معنای درست و استفاده صحیح آن را حتی در زندگی خود درک کنیم. در بخشی از زندگی ما چه در محیط کار و چه در محیط تحصیلی با عناوینی مانند بازخورد، ارزیابی عملکرد، مدیریت عملکرد بسیار به گوش رسیده است. از دوران کودکی همه ما به دنبال الگوهایی بودیم تا بتوانیم رفتار و اعمال خود را با آن‌ها مقایسه کنیم و میزان خوب یا بد بودن آن رفتار را بسنجیم. اگر کمی دقت کنید متوجه می‌شوید که این همان ارزیابی عملکرد است که به شکلی دیگر نمود پیدا کرده است. به همین ترتیب والدین یا مربیان ما با بررسی عملکرد ما براساس الگوهای تعیین شده در طی یک زمان مشخص می‌توانستند میزان پیشرفت کار ما را بررسی کرده و به آن بازخورد دهند.
همه آنچه بیان شد برای این بود که تنها دیدگاهی از تعریف ارزیابی عملکرد در ذهن شما شکل بگیرد. در حالی که مفهوم و تعریف ارزیابی عملکرد در محل کار و سازمان شاید بسیار متفاوت‌تر باشد. به همین منظور ابتدا در مورد تعریف ارزیابی عملکرد در محل کار صحبت می‌کنیم. ارزیابی عملکرد یک بررسی منظم از عملکرد شغلی یک کارمند و سهم کلی در یک شرکت است.
تعریف ارزیابی عملکرد همچنین به عنوان «بررسی سالانه»، «بررسی عملکرد یا ارزیابی» یا «ارزیابی کارمندان» شناخته می‌شود. در این فرآیند، مهارت، دستاوردها و رشد کارمند یا عدم وجود آن‌ها مورد ارزیابی قرار می‌گیرد. شرکت‌ها از سیستم ارزیابی‌ عملکرد برای بازخورد به شکلی صحیح‌تر و روشن‌تر در کار و توجیه افزایش دستمزدها و پاداش‌ها و همچنین تصمیم‌گیری در مورد خاتمه کار استفاده می‌کنند. ارزیابی عملکرد می‌تواند در هر زمان معینی انجام شود اما بیشتر سازمان‌ها و مدیران در سازمان‌های بزرگ به علت صرفه‌جویی در هزینه و زمان این کار را ۶ ماهه یا سالانه انجام می‌دهند.

چرا شرکت‌ها ارزیابی عملکرد را انجام می‌دهند؟

از آنجا که شرکت‌ها بودجه محدودی برای ارایه‌ جوایز و پاداش دارند، ارزیابی عملکرد می‌تواند به تعیین نحوه تخصیص آن وجوه کمک کند. آن‌ها راهی را برای شرکت‌ها فراهم می‌کنند تا مشخص کنند کدام کارکنان بیشترین نقش را در رشد شرکت داشته‌اند تا شرکت‌ها بتوانند بر این اساس به کارمندان برتر خود پاداش دهند.
سیستم ارزیابی عملکرد همچنین به کارکنان و مدیرانشان کمک می‌کند تا از طریق آموزش‌های اضافی و افزایش مسئولیت‌ها، برنامه‌ای را برای توسعه کارکنان ایجاد کنند، همچنین برای شناسایی کاستی‌هایی که کارمند می‌تواند برای رفع آن اقدام کنند، مورد استفاده قرار می‌گیرد. در حالت ایده‌آل، ارزیابی عملکرد تنها در طول سال انجام نمی‌شود. مکالمات مکرر در ارزیابی‌ها منجر به این می‌شود که هم نیروها و هم مدیریت در یک جهت حرکت کنند و در واقع این ارزیابی عملکرد پل ارتباطی میان آن‌ها است. بنابراین روابط محکم‌تری را بین کارمندان و مدیران ایجاد می‌کند.
درواقع ارزیابی عملکرد فرایندی است که توسط آن سازمان‌ها عملکرد کارکنان را بر اساس استانداردهای از پیش تعیین شده ارزیابی می‌کنند. هدف اصلی ارزیابی‌ها کمک به مدیران به طور مؤثر در شرکت‌ها و استفاده از منابع انسانی و در نهایت بهبود بهره‌وری سازمان است.

اهداف ارزیابی عملکرد در سازمان

همانطور که در بالا ذکر شد، هدف اصلی ارزیابی عملکرد بهبود روابط کارمندان و مدیران و بهبود بهره‌وری فرد و سازمان است. این اهداف به طور جزيی‌تر به شرح زیر می‌باشد:

• 
  
  • مستندسازی به منظور تعیین بسته‌های جبران خدمات، ساختار دستمزد، افزایش حقوق و غیره
  • شناسایی نقاط قوت و ضعف کارمندان برای قرار دادن افراد مناسب در مشاغل مناسب
  • حفظ و ارزیابی پتانسیل موجود در فرد برای رشد و توسعه بیشتر
  • ارائه بازخورد به کارکنان در مورد عملکرد و وضعیت مرتبط با آن‌ها
  • پایه‌ای برای تأثیرگذاری بر عادات کاری کارمندان
  • مرور و حفظ برنامه‌های تبلیغاتی و آموزشی دیگر

هنگامی که این ارزیابی به درستی انجام شود، منجر به ادراک عدالت در سازمان، ایجاد تعهد کاری، حس تعلق خاطر شغلی، کاهش ترک خدمت کارکنان و بهبود بهره‌وری در فرد و سازمان می‌شود. چرا که با بهبود روابط میان فرد و سازمان هر دو طرف در جهت بهبود فرایندهای سازمان می‌کوشند.

پیشینه تاریخی ارزیابی عملکرد چیست؟

در اوایل قرن نوزدهم، ارزیابی‌های عملکردی در سازمان‌های بزرگ بیشتر برای مقاصد اداری، مانند ایجاد تبلیغات و تعیین حقوق و پاداش مورد استفاده قرار می‌گرفت. با این وجود، از دهه ۱۹۶۰، شرکت‌ها و محققان به طور فزاینده‌ای بر استفاده از ارزیابی عملکرد کارکنان برای اهداف برنامه‌ریزی انگیزشی و سازمانی تأکید کردند. در واقع، برای بسیاری از شرکت‌ها ارزیابی عملکرد کارکنان به ابزاری مهم برای به حداکثر رساندن کارآیی همه جنبه‌های سازمان، از کارکنان و توسعه گرفته تا تولید و خدمات به مشتری تبدیل شد.
این تغییر تمرکز در دهه‌های ۱۹۷۰، ۱۹۸۰ و ۱۹۹۰ با تغییرات زیادی در طراحی و استفاده از ارزیابی‌ها همراه بود. این تغییرات نشان‌دهنده تحقیقات و نگرش‌های جدید در مورد رفتار و نظریه‌های سازمانی است که در تئوری‌های رفتار و منابع انسانی قابل مشاهده است. به خوانندگان ایران مدیر پیشنهاد می‌کنیم مقالات مدیریت منابع انسانی و رفتار سازمانی را در سایت ایران مدیر مطالعه کنند تا سیر تغییرات رفتار سازمانی و منابع انسانی را بیشتر درک نمایند.
به‌طورکلی، سیستم ارزیابی عملکرد کارکنان اهمیت نیازهای فردی و تأثیرات فرهنگی را در دستیابی به اهداف سازمانی مورد بررسی قرار می‌دهد. به عنوان مثال، سیستم ارزیابی عملکرد سنتی غالباً بسته بودند، به این معنی که افراد مجاز به دیدن گزارش‌های خود نبودند و همه مستندات محرمانه می‌ماند. هرچند که در بسیاری از سازمان‌ها در داخل یا خارج از کشور هنوز هم این رویه‌ها ادامه دارد. از اواسط دهه ۱۹۰۰، بیشتر شرکت‌ها ارزیابی بسته را به نفع ارزیابی‌های باز رد کردند که به کارمندان اجازه می‌داد تا از انتقاد و تمجید خود باخبر شوند.
یکی دیگر از این تغییرات در تکنیک‌های ارزیابی از اواسط دهه ۱۹۰۰، حرکت به سمت مشارکت بیشتر کارکنان بوده است. این شامل تجزیه و تحلیل خود، ورود کارمندان به ارزیابی‌ها، بازخورد و تعیین هدف توسط آن‌ها است. سیستم‌های ارزشیابی نیز نتیجه محورتر شدند، به این معنی که ارزیابی‌ها بیشتر روی فرآیند تعیین معیارها، تعیین اهداف فردی، اندازه‌گیری عملکرد و سپس قضاوت موفقیت براساس اهداف، معیارها و دستاوردها متمرکز شدند. به همین ترتیب، ارزیابی‌های چند وجهی‌تر شکل گرفتند که شامل طیف گسترده‌ای از معیارها و رویکردهای مختلف برای اطمینان از یک فرایند ارزیابی مؤثر و کمک به تعیین دلایل عملکرد کارکنان بودند.

ارزیابی‌ها و استانداردهای عملکرد نیز نشان‌دهنده حرکت به سمت عدم تمرکز است. به عبارت دیگر، مسئولیت مدیریت کل فرایند ارزیابی، به کارمندانی که مورد ارزیابی قرار می‌گیرند، نزدیک‌تر شده است. در حالی که بررسی عملکرد گذشته غالباً توسط بخش‌های متمرکز منابع انسانی یا مدیران سطح بالا انجام و اداره می‌شد، ارزیابی‌های دهه ۱۹۹۰ احتمالاً توسط مدیران ارشد مستقیماً انجام می‌شد. به دلیل حرکت به سمت رویکردهای غیرمتمرکزتر، ارزیابی‌های عملکرد نه تنها مدیران سطح پایین بلکه همچنین همکاران و حتی مشتریان را درگیر کرده است. این نوع ارزیابی عملکرد که به عنوان بازخورد چند وجهی یا بازخورد ۳۶۰ درجه شناخته شده است، از ارزیابی‌های محرمانه مشتریان، مدیران، همکاران و خود کارمندان استفاده می‌کند. علاوه‌براین، فرایند ارزیابی به طور فزاینده‌ای در ابتکارات سازمانی مکمل، مانند آموزش و مشاوره ادغام می‌شود.
علاوه بر بازتاب ایده‌های جدید در مورد نیازهای شخصی و تأثیرات فرهنگی، سیستم ارزیابی عملکرد کارکنان در اواخر دهه ۱۹۰۰ برای تحقق مقررات سختگیرانه جدید فدرال و مطابق با خواسته‌های اتحادیه‌های کارگری تکامل یافت. به عنوان مثال، تعدیل قوانین در دهه ۱۹۷۰ و ۱۹۸۰ ممنوعیت استفاده از ارزیابی‌های عملکرد برای تبعیض نسبت به اعضای گروه‌های اقلیت انتخاب شده را ممنوع اعلام کرد. به همین ترتیب سایر قوانین محدودیت‌های مربوط به حریم خصوصی و آزادی اطلاعات را تعیین کردند. نتیجه نهایی قوانین جدید و مطالبات نیروی کار این بود که شرکت‌ها مجبور شدند برای جلوگیری از اختلافات و دادخواست‌های پرهزینه، برنامه‌های ارزیابی خود را با زحمت طراحی و مستند کنند.
سرانجام، با توجه به رونق اقتصادی در اواخر دهه ۱۹۹۰، بسیاری از مدیران در سراسر کشور شروع به دور شدن از سیستم ارزیابی‌ عملکرد کارکنان شدند، به گفته مریلین ماتس کندی درسازمان‌های سراسر جهان، به دلیل گردش مالی زیاد کارمندان در این دوره، مدیران احساس کردند انجام ارزیابی‌ عملکرد کارکنان ارزش کار را از بین می‌برد، زیرا ارزیابی‌ها پتانسیل تحریک و اخراج کارمندان مورد نیاز را ندارند و از آنجا که ممکن است زمان کارمندان در یک شرکت کوتاه مدت باشد، این کار تنها برای سازمان زمان و هزینه‌بر خواهد بود. با این حال، ماتس استدلال کرد که مدیران باید ارزیابی خود را برای ارزیابی و حفظ کارمندان اصلح ادامه دهند، زیرا ارزیابی‌ها به کارکنان آگاهی می‌دهد که چگونه می‌توانند مهارت‌های خود را بهبود بخشند، چگونه می‌توانند در یک شرکت پیشرفت کنند.
براساس آنچه گفته شد حالا باید بدانیم سیستم ارزیابی عملکرد در سازمان و مدیریت آن چه نقشی دارد که نبود یا عدم وجود آن می‌تواند آسیبی به بدنه فرد و سازمان وارد نماید یا خیر؟

ویژگی‌های ارزیابی عملکرد استاندارد

ارزیابی عملکرد موثر دارای ویژگی‌های زیر می‌باشد:

۱٫ سیستم باید بدون تعصب باشد

ارزیاب باید عینی باشد و روش‌های ارزیابی باید عادلانه باشد. جو سازمانی باید مطمئن و جذاب باشد. برای مثال نیروها در سازمان براساس تعصبات شخصی مدیر یا سرپرست ارزیابی نشوند. ممکن است یک سرپرست از یک کارمند به دلیلی یا حتی بدون دلیل راضی نباشد و این پیش‌داوری را در ارزیابی عملکرد وی اعمال کند.

۲٫ باید مرتبط باشد

باید رفتاری را که مربوط به عملکرد شغلی موفق است و هیچ ویژگی شخصی دیگری ندارد، اندازه‌گیری کند. برای مثال در ارزیابی شغل گرافیست به دنبال ویژگی‌های برنامه‌نویس نباشد.

۳٫ باید برای همه قابل قبول باشد

استانداردهای عملکرد و همچنین روش‌های ارزیابی باید با مشارکت و همکاری مشترک تهیه شوند.

۴٫ باید قابل اعتماد باشد

قابلیت اطمینان بالا برای مطالعات صحیح تصمیم‌گیری و اعتبارسنجی ضروری است. این باید به اندازه کافی علمی باشد، به‌طوری‌که اگر یک کارمند توسط دو ارزیاب مختلف ارزیابی شود، نتیجه باید به طور قابل توجهی یکسان باشد.

۵٫ باید بتواند بین یک کارمند خوب و یک کارمند ناکارآمد به طور عینی تمایز قائل شود

رتبه‌بندی کارمندان میزان اثربخشی آن‌ها را نشان نمی‌دهد. بنابراین تکنیک باید به اندازه کافی حساس باشد تا تفاوت بین یک کارمند مؤثر و ناکارآمد را مشخص کند. برای مثال از نظرات سرپرستان مستقیم کمک گرفته شود تا بتواند واقعیات را مورد بررسی و ارزیابی قرار دهد.

۶٫ باید عملی، سالم، واضح و بدون ابهام باشد تا همه طرف‌های ذیربط همه پیامدهای آن را بفهمند

به عنوان نمونه فرم‌های ارزیابی و نتایج آن باید در اختیار کارکنان قرار داده شود تا بتوانند از ایرادات و نقاط قوت و ضعف خود آگاهی یابند. این کار برای ارزیابی مدیران و سرپرستان نیز توصیه می‌شود. در نهایت با ایجاد جوی مبتنی بر اعتماد و بدون تعصب، همه افراد موجود در سازمان در هر سطح و سلسله مراتبی از نقاط قوت و ضعف خود آگاهی می‌یابند.
ارزیابی عملکرد فرایندی است که اگر به درستی انجام نشود، با ایجاد درگیری می‌تواند به سازمان و کارمندان آسیب برساند. سازمانی که تیم‌های متضاد در کار دارد هرگز نمی‌تواند پیشرفت کند. بنابراین، انتخاب یک سیستم ارزیابی عملکرد با کارایی و کارآمد، یک کار عاقلانه است.

نقش ارزیابی عملکرد در سازمان

ارزیابی شایسته از عملکرد افراد در سازمان یا شرکت منجر به بهبود اثربخشی کلی واحد و سازمان می‌شود. به گفته داگلاس مک گریگور نویسنده کتاب The Human Side of Enterprise، سه زمینه اصلی عملکرد سیستم ارزیابی عملکرد عبارتند از:

• اجرایی
• آموزنده
• انگیزشی.

ارزیابی‌ها با تسهیل وسیله‌ای منظم برای تعیین افزایش حقوق و سایر پاداش‌ها و با واگذاری اختیار و مسئولیت به تواناترین افراد، نقش اجرایی و اداری را در سازمان ایفا می‌کنند.


عملکرد آموزنده هنگامی تحقق می‌یابد که سیستم ارزیابی عملکرد، داده‌ها را در اختیار مدیران قرار داده تا بتوانند به ارزیابی نقاط قوت و ضعف فردی دست زنند. سرانجام، نقش انگیزشی مستلزم ایجاد یک تجربه یادگیری است که کارکنان را به سمت بهبود عملکردشان ترغیب می‌کند. در صورت استفاده مؤثر، سیستم ارزیابی عملکرد به کارکنان و مدیران کمک می‌کند تا اهداف را برای دوره قبل از ارزیابی بعدی تعیین کنند.
به این ترتیب ارزیابی‌شونده، ارزیابی‌کننده (مدیران) و شرکت‌ها همه از مزایای ارزیابی عملکرد مؤثر بهره می‌برند. ارزیابی‌کنندگان از چند طریق سود می‌برند. به عنوان مثال، آن‌ها از آنچه که از آن‌ها انتظار می‌رود آگاه می‌شوند و می‌توانند اهداف را تعیین کنند. آن‌ها همچنین درک بهتری از خطاها و نقاط قوت خود به دست می‌آورند و می‌توانند مطابق با آن رفتار خود را تنظیم کنند. علاوه‌براین، ارزیابی‌ها یک انجمن سازنده را برای ارائه بازخورد به کارکنان در مورد رفتارهای فردی و ایجاد فضایی برای ارتباط با مدیران خود بوجود می‌آورند. سرانجام، به ارزیابی‌ها (ایده‌آل) در ایجاد برنامه‌هایی برای بهبود رفتار نیروها کمک می‌شود و قادر به درک بهتر اهداف و اولویت‌های شرکت خواهند بود.
ارزیابی‌کنندگان نیز از ارزیابی‌ها سود می‌برند. آن‌ها می‌توانند روند کارایی کارکنان خود را به طور مؤثر شناسایی و اندازه‌گیری کرده و با دقت بیشتری نسبت به زیردستان عمل کنند. آن‌ها همچنین درک بهتری از نیازها و انتظارات نیروهای خود داشته و می‌توانند با درک نیازهای آن‌ها، بهترین و متناسب‌ترین بسته‌ها را به آن‌ها ارايه دهند. همچنین مدیران قادر به استفاده از اطلاعات برای کمک به زیردستان خود در برنامه‌ریزی اهداف بلند مدت و کوتاه مدت و اهداف شغلی می‌شوند و مسئولیت‌های شغلی خود را برای استفاده هرچه بیشتر از مهارت‌های خود استفاده می‌کنند. نکته مهم، فرایند ارزیابی عملکرد کارکنان، مدیران را در تصمیم‌گیری آگاهانه درباره تبلیغات و تکالیف بر اساس حقایق قابل اجرا کمک می‌کند.
مزایای اصلی که می‌تواند از کل فرآیند ارزیابی به کل سازمان منتسب شود شامل:

• بهبود ارتباطات، که منجر به همکاری بیشتر و تصمیم‌گیری بهتر می‌شود. انگیزه بیشتر کارکنان
• نیروی کار آگاهانه‌تر و مؤثرتر، که منجر به تمرکز سازمانی بیشتر بر اهداف جامع می‌شود
• به طور خاص، فرایند ارزیابی عملکرد کارکنان به سازمان اجازه می‌دهد تا به یک تقسیم کاراتر از کار، توسعه برنامه‌های آموزشی، از بین بردن سوگیری و داده‌های بی‌ربط از ارزیابی‌ها، تصمیم‌گیری‌ها و طراحی سیستم‌های جبران و پاداش مؤثر بپردازد.

سیستم‌ ارزیابی عملکرد

مؤثرترین سیستم ارزیابی عملکرد عبارتند از:
• عمل‌گرا
• مرتبط
• یکنواخت
عمل‌گرایی مهم است زیرا کمک می‌کند تا این سیستم ارزیابی عملکرد به راحتی توسط کارکنان قابل درک باشد، همچنین توسط مدیران عملی شود. ساختارهای ارزیابی پیچیده یا غیرعملی، منجر به سردرگمی، سرخوردگی و عدم استفاده می‌شوند. به همین ترتیب، سیستم ارزیابی عملکرد که به طور خاص به شغل اهمیتی نمی‌دهد، ممکن است منجر به اتلاف وقت و منابع شود. در واقع، اکثر برنامه‌های ارزشیابی تنها رفتارهای مهم را که منجر به موفقیت شغلی می‌شود، شناسایی و ارزیابی می‌کنند.
سیستم ارزیابی عملکرد که این رفتارها را از دست می‌دهد، غالباً نامعتبر، نادرست و منجر به تبعیض مبتنی بر عوامل نامربوط است. سرانجام، یکنواختی ساختار ارزیابی بسیار حیاتی است زیرا تضمین می‌کند که کلیه کارکنان در مقیاس استاندارد ارزیابی می‌شوند. ارزیابی‌هایی که یکنواخت نیستند کمتر مؤثر هستند زیرا معیارهای موفقیت یا شکست خودسرانه و بی‌معنی را مورد استفاده قرار می‌دهند. علاوه‌براین، یکنواختی به یک شرکت اجازه می‌دهد تا ارزیابی‌های کارکنان مختلف را با یکدیگر مقایسه کند.
با توجه به سه ویژگی اصلی برنامه‌های ارزیابی مؤثر عملکرد، شرکت‌ها باید هنگام ساخت سیستم ارزیابی عملکرد خود به چهار سوال مهم پاسخ دهند:

1. چه چیزی باید ارزیابی شود؟
2. چه کسی باید ارزیابی را انجام دهد؟
3. از کدام روش(ها) باید استفاده شود؟
4. نتایج چگونه اعلام می‌شود؟

طراحان یک سیستم ارزیابی عملکرد در تعیین آنچه باید ارزیابی شود، معمولاً نه تنها نتایج را در نظر می‌گیرند، بلکه رفتارهایی را هم که منجر به نتایج می‌شوند، نیز در نظر می‌گیرند.
اقدامات و نتایج حاصل از آن بستگی به عوامل مختلفی برای شرکت و صنعت دارد. از همه مهم‌تر، معیارهایی باید انتخاب شوند که دستیابی به اهداف جامع شرکت را تشویق می‌کند. این با تعیین نقش دقیق هر شغل در تحقق اهداف شرکت انجام می‌شود. این که کدام رفتارها و نتایج برای موفقیت در هر موقعیت بسیار مهم است، باید بررسی شود. علاوه‌براین، معیارهای مختلف موفقیت باید وزن شود تا اهمیت آن‌ها را مشخص کند. برخی از تحلیل‌گران ارزیابی عملکرد کارکنان، ارزیابی متمرکز بر بهره‌وری و 
کیفیت را توصیه می‌کنند، که می‌تواند به صورت عینی اندازه‌گیری و مقایسه شود. تمرکز روی این دو عامل شرکت‌ها را قادر می‌سازد تا تعیین کنند که آیا کارمندان وظایف خود را با سرعت قابل قبولی انجام می‌دهند و آیا وظایف خود را در سطح قابل قبولی از کیفیت انجام می‌دهند یا خیر. با ارزیابی این عوامل، ارزیابان همچنین می‌توانند از ارزیابی‌های مغرضانه جلوگیری کنند.
در تعیین اینکه چه کسی باید عملکرد را مورد توجه قرار دهد، مدیران سیستم ارزیابی عملکرد، معمولاً سرپرست مستقیم یک کارمند را برای ارائه ارزیابی انتخاب می‌کنند که توسط یک مدیر سطح بالاتر یا بخش پرسنل بررسی می‌شود. علاوه‌براین، ارزیابی‌کنندگان دیگر ممکن است بسته به: دانش آن‌ها، فرصت مشاهده، رفتار ارزیابی‌کننده، توانایی آن‌ها در ترجمه مشاهدات به رتبه‌های مفید و انگیزه آن‌ها برای ارائه ورودی سازنده در مورد عملکرد کارمند انتخاب شوند. ارزیابی‌کننده‌های دیگر ممکن است شامل همکاران، زیردستان، مشتریان یا حتی خود کارکنان باشد که در بخش انواع ارزیابی به طور مفصل‌تر به آن‌ها می‌پردازیم.

آشنایی با انواع ارزیابی عملکرد

عملکرد به عنوان استفاده از دانش، مهارت‌ها و توانایی‌های شخص برای به پایان رساندن یک کار خاص تعریف می‌شود. روشی که به فرد در انتها بر اساس مسئولیت‌های شغلی که به وی داده می‌شود، نمره می‌دهد. عملکردهای شغلی بر دو دسته طبقه‌بندی می‌شوند:
• زمینه‌ای
• وظیفه‌ای
عملکرد وظیفه به احساس توانایی شناختی مربوط می‌شود در حالی که عملکرد مبتنی بر زمینه مربوط به شخصیت است. ویلیامز و کران ویژگی‌های خاصی را مشخص کردند که وضعیت عملکرد ایده‌آل را مشخص می‌کند که به شرح زیر است:

• 
  
  • توانایی ریسک‌پذیری
  • عملکرد محور نبودن
  • تمرکز روی کار
  • حس اعتماد به نفس
  • حس انطباق با موقعیت‌های مختلف
  • حس مدیریت و مدیریت زمان و مکان بدون تأثیرگذاری بر کار

انگیزه، توجه به وظیفه، گفتگوی مثبت و تنظیم شناختی از دیگر عوامل مرتبط هستند. کنترل بحران، مدیریت استرس، توانایی حل مسئله، داشتن مهارت‌های مناسب، مدیریت چابکی، سازگاری با موقعیت‌ها و تناسب اندام بدن از هشت عامل تعیین‌کننده عملکرد فردی هستند.

انواع ارزیابی عملکرد کارکنان

بیشتر ارزیابی‌های عملکرد از بالا به پایین است، به این معنی که سرپرستان کارکنان خود را بدون هیچ‌گونه ورودی از موضوع ارزیابی می‌کنند. اما انواع دیگری نیز وجود دارد:
۱- خود ارزیابی: افراد عملکرد و رفتار شغلی خود را ارزیابی می‌کنند. این روش در بین کارکنان بسیار غیرمعمول است زیرا هیچ‌کس نمی‌تواند برای خود بدرستی امتیازدهی کند. برگه خود ارزیابی با مطلبی که توسط مدیر پر شده مقایسه می‌شود و اختلافات مورد بحث قرار می‌گیرد.
۲- ارزیابی همسالان: گروه کاری عملکرد یک فرد از گروه خود را ارزیابی می‌کند.
۳- ارزیابی بازخورد ۳۶۰ درجه: شامل ورودی از فرد، سرپرست وی و همسالانش است. این روش شامل تهیه پرسشنامه با سؤالاتی در مورد عملکرد یک همکار است که توسط همه افراد در سازمان انجام می‌شود. این بازخورد توسط مدیر می‌تواند ضمن ارزیابی عملکرد در پایان سه ماهه/سال مورد توجه قرار گیرد.۴- ارزیابی مذاکره: روند جدیدتر، از یک واسطه استفاده می‌کند و سعی می‌کند با اجازه دادن به موضوع برای حضور اول، ماهیت مخالف ارزیابی عملکرد را تعدیل کند. همچنین به آنچه فرد قبل از گفتن هرگونه انتقادی، توجه دارد. این ساختار در هنگام درگیری بین زیردستان و سرپرستان بسیار مفید است.
۵- ارزیابی عملکرد عمومی: این روش شامل تعامل مستمر بین کارمند و مدیر وی در تعیین اهداف مداوم و دستیابی به آن‌ها است. اینکه آیا کارمند توانسته است کل مراحل کار خود را بدرستی طی کند یا خیر، در پایان سال ارزیابی می‌شود.
۶- ارزیابی عملکرد فناوری/اجرایی-اداری: این تکنیک ارزیابی بیش از سایر جنبه‌های عملکرد بر شغل متکی است، زیرا کارکنان درگیر مهارت‌های تخصصی می‌شوند. آن‌ها در مورد مهارت‌هایشان و فعالیتی که انجام می‌دهند داوری می‌شوند.
۷- ارزیابی عملکرد مدیر: عملکرد یک مدیر نیز باید ارزیابی شود و این شامل نه تنها عملکرد وی در شغل بلکه مدیریت ارتباط با مشتریانی است که در ارتباط با وی هستند. به‌طورکلی، فرم‌های بازخورد به صورت ناشناس دریافت می‌شوند که سپس برای ارزیابی در نظر گرفته می‌شوند.
۸- بررسی ارزیابی پروژه: این روش شامل ارزیابی عملکرد اعضای تیم در پایان هر پروژه و نه در پایان هر سال است. این کمک می‌کند تا تیم و اعضای آن با هر پروژه در حال پیشرفت توسعه یابند.
۹- ارزیابی عملکرد فروش: یک فروشنده براساس مهارت‌های فروش خود و تحقق اهداف مالی تعیین شده در گذشته ارزیابی می‌شود. اهداف تعیین شده در صورت فروش باید واقع‌بینانه باشند و راه‌های دستیابی به آن‌ها باید توسط کارمند و مدیر مربوطه تعیین شود.
پس از بیان انواع روش‌های ارزیابی عملکرد کارکنان، نوبت راه‌هایی است که بتوان ارزیابی عملکرد را انجام داد. تکنیک‌های مختلفی برای ارزیابی عملکرد کارکنان وجود دارد.

تکنیک‌های ارزیابی عملکرد کارکنان

پس از انتخاب معیارهای ارزیابی عملکرد کارکنان و ارزیاب، طراحان سیستم ارزیابی عملکرد باید تعیین کنند که از کدام تکنیک‌های ارزیابی استفاده کنند. بسته به ماهیت صنعت، شرکت یا شغل ممکن است روش‌های بیشماری اعمال شود. همانطور که بعداً اشاره خواهد شد، بسیاری از سازمان‌ها از ترکیبی از چندین تکنیک در سراسر سازمان استفاده می‌کنند. به‌طورکلی، محبوب‌ترین تکنیک‌های رتبه‌بندی در یکی از چهار دسته قرار می‌گیرند:
۱٫ امتیاز: که در آن ارزیاب‌ها بر اساس ویژگی‌های مختلف، درباره نیروها قضاوت می‌کنند.
۲٫ رتبه‌بندی: به موجب آن سرپرستان کارکنان را با یکدیگر مقایسه می‌کنند.
۳٫ حوادث بحرانی: که در آن ارزیاب‌ها توضیحی از رفتار خوب و بد ایجاد می‌کنند و سپس آن توضیحات را به کارمندان می‌دهند
۴٫ تکنیک‌هایی که از معیارهای چندگانه یا متفاوتی استفاده می‌کنند: مانند استانداردهای کارکنان.

مقیاس رتبه‌بندی گرافیکی

در مقیاس رتبه‌بندی گرافیکی کارکنان را در مقیاس ثابت با توجه به کیفیتی که برای شغلی که در آن مورد نیاز دارند، ارزیابی می‌کنند. نمره نهایی به دست آمده، کارکنان را در رده‌های مختلف طبقه‌بندی می‌کند و به ارزیابی عملکرد کارکنان در پایان سال کمک می‌کند. شایان ذکر است که این روش قابل درک است و به راحتی قابل استفاده می‌باشد. رفتارها را می‌توان کمی کرد و ارزیابی را می‌توان با استفاده از این روش ساده نمود.
در این روش ناسازگاری‌هایی نیز وجود دارد. خلق‌وخو و رفتار از فردی به فرد دیگر متفاوت است. تعداد کمی از ارزیاب‌ها می‌توانند بسیار سخت‌گیرانه باشند و تعدادی از آن‌ها براساس برنامه ثابت خود می‌توانند بسیار ملایم باشند. گرچه این روش به شناسایی بهترین و بدترین افراد کمک می‌کند، اما افراد متوسط را از هم جدا نمی‌کند.

روش ارزیابی عملکرد ارزیابی

این روش «روش فرم آزاد» نیز نامیده می‌شود. این شامل شرح عملکرد مبتنی بر واقعیت در مورد کارکنان با مواردی است که می‌تواند از آن پشتیبانی کند و بر این اساس وی در مورد شغل ارزیابی می‌شود.
این یک روش کیفی است و یک تکنیک کمی نیست. بنابراین، ارزیابی با استفاده از این روش دشوار است. علاوه بر این، فرد برای استفاده از این روش باید دانش دقیقی در مورد شغل و شرکت داشته باشد.
ارزيابي مركز روشي پيچيده‌تر براي ارزيابي است كه معمولاً براي چشم‌اندازهاي مديريتي يا اجرايي اعمال مي‌شود. این یک سیستم تعیین پتانسیل‌های آینده است که بر اساس ارزیابی‌های متعدد و رأی‌دهندگان است. به طور معمول، یک گروه در یک مرکز آموزشی یا سایت ارزیابی قرار می‌گیرد. آن‌ها بصورت جداگانه از طریق مصاحبه، تست و تمرین ارزیابی می‌شوند. علاوه براین، آن‌ها در یک گروه در حین تمرین تصمیم‌گیری، پروژه‌های تیمی و بحث‌های گروهی ارزیابی می‌شوند. روانشناسان و مدیران برای ارزیابی پتانسیل مدیریت آینده کارکنان و شناسایی نقاط قوت و ضعف با یکدیگر همکاری می‌کنند. مراكز ارزيابي مستعد تعصب هستند و منتقدان معتقدند متناسب با شغل نبوده و بسيار پرهزينه است. اما آن‌ها همچنین اثربخش بوده‌اند و در دنیای شرکت‌ها به جذابیت گسترده‌ای دست یافته‌اند.

مقیاس چک لیست

یک چک لیست با توجه به ویژگی‌های یک کارمند تهیه می‌شود. اگر یک کارمند صفت خاصی داشته باشد، آن را به صورت بله یا موارد دیگر در چک لیست مشخص می‌کند. ارزیابی وضعیت و ارزیابی واقعی منابع انسانی دو موضوع جداگانه است و نباید با هم یکی شود.

حوادث بحرانی

مدیر مجبور است لیستی از حوادث مهم را که در آن رفتار یک کارمند برجسته است، تهیه کند. این حوادث به تصمیم‌گیری در مورد بهترین یا بدترین رفتار یک کارمند کمک می‌کند و فرد براساس آن ارزیابی می‌شود. تنها نکته منفی این روش این است که می‌تواند بسیار متعصبانه انجام شود.

رویکرد استاندارد کار

مدیریت یک شرکت استانداردهای ثابت را تعیین می‌کند و تحویل نهایی کار توسط تیم درگیر باید مطابق با آن استانداردها باشد، سپس هر یک از اعضا ارزیابی می‌شوند و براساس آن امتیاز دریافت می‌کنند. بنابراین، شغل و شرایط کار به وضوح مشخص می‌شود. این رویکرد فقط به ارزیابی‌های فردگرایانه کمک نمی‌کند.

رتبه‌بندی ارزیابی

یک مدیر موظف است کارکنان را در کاری که در آن درگیر هستند، رتبه‌بندی کند و سپس آن‌ها را ارزیابی کند. کارمندان از نظر زمانی و نوع کار رتبه‌بندی می‌شوند. مشکل این است که این روش را نمی‌توان در یک تیم بسیار بزرگ و اعضای آن استفاده کرد.

Management by Objectives) MBO)

مدیریت بر مبنای اهداف شامل تعیین اهداف برای کارمندان در شغلی است که قرار دارند و براساس آن ارزیابی می‌شوند. اهداف اسمارت (SMART) که خاص، قابل اندازه‌گیری، کاربردی، مرتبط و با محدودیت زمانی هستند، به گونه‌ای تنظیم شده‌اند که از تعصب جلوگیری شود.
درMBO، مدیران و کارمندان برای تعیین اهداف همکاری می‌کنند. در واقع، MBO معمولاً با هدف کمک به کارکنان برای دستیابی به پیشرفت مستمر از طریق یک روند مداوم تعیین هدف، بازخورد و تصحیح هدف محور است. در نتیجه ورودی آن‌ها، کارکنان بسیار محتمل هستند که برای تحقق اهداف و پاسخگویی به انتقاداتی که از اندازه‌گیری‌های بعدی عملکرد انجام می‌شود، پاسخگو باشند. برای موفقیت، MBO به اهداف خاص و قابل اندازه‌گیری و یک بازه زمانی مشخص بستگی دارد. اگرچه این وضعیت در اواخر دهه ۱۹۷۰ و دهه ۱۹۸۰ اعتبار خود را از دست داد، اما منتقدین MBO تمایل خود را برای تمرکز بر رفتارهای اندازه‌گیری شده عینی، مانند کمیت خروجی، به قیمت معیارهای ذهنی مانند کیفیت خروجی ترجیح می‌دهند. نتیجه
آن می‌تواند ناامیدی کارکنان یا عملکرد بی‌پرده باشد.
علاوه بر جدا کردن تکنیک‌ها به هفت دسته کلی که در بالا بحث شد، تکنیک‌های ارزیابی مختلف عملکرد می‌توانند به عنوان گذشته‌گرا یا آینده‌گرا طبقه‌بندی شوند. تکنیک‌های گذشته‌گرا رفتارهایی را که قبلاً رخ داده است ارزیابی می‌کنند. آن‌ها بر ارائه بازخورد به کارکنان در مورد اقدامات خود، بازخوردی که برای دستیابی به موفقیت بیشتر در آینده استفاده می‌شود، متمرکز می‌شوند. در مقابل، تکنیک‌های ارزیابی آینده محور با ارزیابی پتانسیل کارکنان برای پیشرفت و تعیین اهداف برای عملکرد کوتاه مدت و بلند مدت، بر عملکرد آینده تأکید می‌کنند.
برخی از اشکال سنتی ارزیابی عملکرد کارکنان مانند مقیاس رتبه‌بندی و چک لیست با وجود نقص‌های ذاتی آن‌ها همچنان محبوب هستند. آن‌ها مستلزم ارزيابي ذهني از عملكرد فرد براساس مقياس مؤثر از خوب تا بد و يا چك ليست ويژگي‌ها هستند. برای مقیاس رتبه‌بندی، ارزیاب به سادگی یک جعبه را در کنار هر عامل بررسی می‌کند تا مثلاً عالی، خوب، منصفانه یا ضعیف بودن آن را نشان دهد.
یک ارزش ممکن است به هر سطح از موفقیت اختصاص یابد مثلاً امتیاز منصفانه، می‌تواند دو امتیاز داشته باشد. برای چک لیست، ارزیاب به سادگی عباراتی مانند «خوب با دیگران» را تصور می‌کند که کارمند مورد ارزیابی را توصیف می‌کند. مزیت بارز این تکنیک‌ها این است که آن‌ها ارزان و آسان برای اجرا هستند. معایب اصلی شامل بسیار مستعد برای ابتلا به همه اشکال تعصب؛ اغلب اطلاعات کلیدی مربوط به شغل را نادیده می‌گیرند و داده‌های غیرضروری را نیز شامل می‌شوند. فرصت‌های محدود برای بازخورد مؤثر فراهم می‌کنند و از تعیین استانداردهای موفقیت‌آمیز در آینده استفاده نمی‌کنند. علاوه براین، تکنیک‌های ذهنی مانند مقیاس رتبه‌بندی در برابر حمله قانونی آسیب‌پذیر هستند.
یک رویکرد عادلانه‌تر برای ارزیابی عملکرد کارکنان، مقیاس‌های رتبه‌بندی رفتارهای لنگر انداخته شده (BARS) است که برای شناسایی فعالیت‌ها و مسئولیت‌های مربوط به شغل و توصیف رفتارهای مؤثرتر که منجر به موفقیت در مشاغل خاص می‌شوند طراحی شده‌اند. ارزیاب یک کارمند را مشاهده می‌کند و سپس مشاهده خود را در BARS ضبط می‌کند. سیستم ارزیابی عملکرد شبیه به روش‌های چک لیست است که در اصل گفته‌ها به صورت صحیح یا غلط بررسی می‌شوند. با این حال، از آنجا که آن‌ها از ترکیبی از اظهارات مرتبط با شغل استفاده می‌کنند، به ارزیاب اجازه می‌دهند تا بین رفتار، عملکرد و نتایج تفاوت قائل شود.
بنابراین،BARS می‌توانند در فرآیند تعیین هدف به طور مؤثر مورد استفاده قرار گیرند. مزیت BARS این است که آن‌ها فوق‌العاده مبتنی بر شغل، آسان برای اداره هستند و اکثر سوگیری‌ها را از بین می‌برند. با این وجود، توسعه و نگهداری آن‌ها می‌تواند دشوار و گران باشد.
ارزیابی‌های اجباری شامل لیستی از جملات زوج (یا گروه‌های بزرگتر) است. عبارات موجود در هر جفت ممکن است هر دو منفی یا مثبت باشد، یا یکی مثبت یا دیگری منفی باشد. ارزیاب مجبور است از هر جفت که بیشترین توصیف فرد را دارد، یک جمله را انتخاب کند. یک نمونه از یک عبارت «حضور همیشگی به موقع در سازمان» و «حضور همیشگی با تاخیر در سازمان» است. با استفاده از چندین گروه سؤال که سطح و درجه‌های مختلفی از رفتارهای یکسان را آزمایش می‌کنند، ارزیاب‌ها قادر به نمایش دقیق از توانایی یادگیری فرد، شایستگی بین فردی و سایر خصوصیات هستند. ارزیابی‌های اجباری معمولاً قابل درک و ارزان است. اما آن‌ها فاقد ارتباط شغلی هستند و فرصت کمی برای بازخورد سازنده فراهم می‌کنند.
تکنیک‌های ارزیابی حوادث بحرانی، ارزیابی‌کننده را ملزم به ضبط اظهاراتی می‌کند که رفتارهای خوب و بد در رابطه با شغل (حوادث مهم) را که توسط کارمند به نمایش گذاشته شده است، ثبت کند. بیانیه‌ها بر اساس دسته‌بندی‌هایی از قبیل همکاری، به موقع و نگرش دسته‌بندی می‌شوند. از مزیت‌های این سیستم ارزیابی عملکرد این است که می‌تواند بسیار با موفقیت استفاده شود تا بازخورد خود را به کارمندان بدهد. علاوه براین، نسبت به برخی از انواع تعصب کمتر مستعد است. از طرف دیگر، ارزیابی‌های مهم حادثه
دشوار است زیرا نیاز به مشاهدات مداوم، نزدیک و به دلیل اینکه آن‌ها از استانداردها پیروی نمی‌کنند، وقت‌گیر هستند.تکنیک‌های ارزیابی حوزه ارزیابی مستلزم استفاده از متخصصان منابع انسانی برای کمک به مدیران در انجام ارزیابی‌ها است. متخصص از مدیر و بعضاً همكاران سؤالاتی در مورد عملکرد كارمند می‌پرسد، پاسخ‌ها را ثبت می‌كند، ارزیابی را تهیه می‌كند و برای بررسی و بحث با كارمند به مدیر می‌فرستد. این نوع سیستم ارزیابی عملکرد قابلیت اطمینان و استانداردسازی را بهبود می‌بخشد زیرا این کار را یک متخصص پرسنل ارزیابی انجام می‌دهد. به همین دلیل، کمتر مورد تعصب یا مشكلات قانونی قرار می‌گیرد. اما بررسی میدانی معمولاً برای اکثر شرکت‌ها گران و غیرعملی است و معمولاً فقط در موارد خاص- برای مقابله با اتهامات تعصب، مورد استفاده قرار می‌گیرد.یکی از محبوب‌ترین تکنیک‌های ارزیابی عملکرد آینده محور با استفاده از رویکرد مدیریت (MBO) است که توصیف آن در بالا آورده شده است. ارزیابی مرکز ارزیابی، آزمایشات روانشناختی و ارزیابی شخصی از دیگر ارزیابی‌های آینده محور محسوب می‌شوند.
علاوه بر این، طبق ارزیابی پاتریشیا کینگ در برنامه‌ریزی و ارزیابی عملکرد، ارزیاب‌ها اغلب تکنیک‌های مختلف آینده و گذشته‌گرا را با هم ترکیب می‌کنند و رویکردهای ترکیبی برای ارزیابی عملکرد را تشکیل می‌دهند. استفاده از چندین تکنیک مختلف، مدیران را قادر می‌سازد تا رفتار و نتایج را اندازه‌گیری کنند و اهداف را برای کارمندان بهبود دهند تا عملکرد را بهبود بخشند و انگیزه را افزایش دهند. به عنوان مثال، یک ارزیاب ممکن است از هر دو تکنیک BARS و MBO استفاده کند تا از مزایای هر دو استفاده کند و اشکالات هر یک را جبران کند.


*مشاور برند*

مشاور بزرگترین سایت در خصوص خرید و فروش برند،واگذاری برند،برند آماده خشکبار و حبوبات، برند آماده برای فروش برند مواد غذایی،فروش برند مواد شستشو، فروش برند مواد ضد عفونی ، فروش برند خوراکی و .... جهت ارتباط با مجموعه مشاور برند با مشاوران مجموعه مشاور برند در 24 ساعت از شبانه روز میتوانید در ارتباط باشید.